국내외 기업의 경영혁신 성공사례
1.월마트
[1] 월마트를 선정한 이유
한국 월마트는 아직까지는 한국 시장에 성공적으로 진출을 하지 못하고 있다는 업계의 평가를 받고 있다. 전 세계적으로 누구나 인정하는 세계 최고의 유통 기업인 월마트가 한국 시장에 진출해서 매장을 개설하고 운영함에 있어서 아직까지 한국 소비자의 취향과 욕구를 제대로 파악하지 못했고, 이에 대해서 적절하게 대응하지 못하고 있는 것이 아니냐는 의견이 있다. 세계 유통 업계의 최고 강자인 월마트가 한국 시장에서 힘을 못쓰고 있는 것은 우선 경쟁업체들과 월마트만의 차별화 요인이 거의 없다는 점을 들 수 있다. 또한 한국에는 E-mart나 까르푸와 같은 대형 할인 매장이 각처에 세워져 있어서 후발 주자인 월마트가 들어갈 자리가 마땅치 않다는 점도 들 수 있을 것이다. 그러나 월마트의 한국 시장 진출이 기대한 것보다 못한 결과를 가져왔다고 해서 이대로 시장에서 물러나기에는 아쉬움이 많다. 월마트는 그 동안 많은 할인 매장을 운영하면서 쌓은 경영의 know-how가 있고, 또한 월마트의 막강한 경쟁력인 가격할인 정책을 사용하기 위해서는 적당한 수의 할인 매장이 필수적인데, 아직 한국 시장에는 월마트의 매장이 오는 10월 24일 대구 성서점이 14호로 14개에 불과할 뿐이기 때문이다. 따라서 월마트의 강점과 약점, 그리고 기회와 위협 요소에 대한 면밀한 분석을 통해서 강점을 극대화하고, 약점을 보완할 수 있는 방법을 찾고, 그리고 한국 시장에 대한 보다 세밀한 조사를 통해서 월마트의 한국 시장 진출 역시 성공을 거둘 수 있다고 확신하기 때문이다.
[2] 월마트의 생성과 발전역사
1) 월마트의 생성
월마트사는 1962년 샘 윌튼에 의해 미국 아탄소주의 로저스라는 한 시골마을.. ‘우리는 더 싸게 팝니다’라는 문구와 함께 월마트 제 1호점인 ‘월마트 디스카운드 시티’가 문을 열었다.
2) 월마트의 발전사
|
연 대 |
주 요 내 용 |
매 장 수 |
매 출 액 |
|
60년대 (월마트 탄생기) |
∘‘62년 1호점 최초의 유통센터 건립 |
38개 |
4,400만 달러 |
|
70년대 로컬체인기 (Local Chain) |
∘지방지역을 중심으로 한 월마트 체인 확정/잡화점은 76년 모두 폐점 ∘하이테크 활용 시장 |
276개 |
12.6억 달러 |
|
80년대 리즈널체인기 (Regional Chain) |
∘전국체인화 도약을 위한 전개 지속 ∘하이테크 적극도입 활용 ∘‘89년 1월 결산기 소매업계 순이익 1위에 오름(8.4억 달러) |
1364개 |
257억 달러 |
|
90년대 내셔널 체인기 (Nation Chain) |
∘ 도시권 진입 본격화 ∘‘91년 1월 결산시에 마침내 세계 제 1위 소매업체로 부상(세계10대기업 진입) ∘매출액 지속 성장 |
2416개 |
673억 달러 |
※ 2002년도에는 2198억 1200만달러의 매출을 기록해 세계에서 가장 매출이 많은 기업으로 선정.
※ 월마트는 2002년 4월 현재 미국과 캐나다, 멕시코 등 세계 각 국에서 4천93개의 매장을 운영.
3) 월마트의 고속 성장의 배경
첫째, 양질의 서비스 및 철저한 가격할인, 도전과 창조력 등을 구현시킨 설립자 샘 월튼
둘째, 철저한 염가정책이다. 월마트의 이념은 EDLP(Everyday Low Price)로 할인점중 가격이 가장 싸다. 월마트의 본사가 시골에 위치하고 있으며 중소도시를 중심으로 점포를 개설하여 땅값이나 인건비등이 저렴하다.
셋째, 신속한 첨단 기술의 도입이다. 이토록 돈을 아끼는 월마트도 코스트절감에 필요한 투자에는 적극적이다. 물류센터, 위성통신시스템, 컴퓨터 센터등이 이런 측면에서 도입된 것이다. 특히 물류센터를 자사가 보유함으로 물류코스트를 3%절감했다. 물류센터의 효율성을 높이는데 가장 유용한 수단이 위성통신 네트워크이다. 위성에서 1만 8천대의 수송 트레일러를 추적, 몇시 몇분에 어느 점포에 어떤 상품이 배달되는지를 정확히 잡아낸다. 특히 본사와 각 점포 및 물류센터를 연결하고 있는 2기의 통신위성은 신용카드 조회를 3초이내에 끝내도록 해준다.
넷째, 적극적인 신업태의 개발이다. 월마트는 소매환경변화에 적극적으로 대응하여 초기에는 할인점으로 1983년에는 MWC인 샘즈클럽으로, 최근에는 슈퍼센터로 신업태를 주도적으로 발전시켜 왔다.
다섯째, 고객만족 극대화이다. 매장입구에 서서 고객들에게 환영인사를 하는 서비스요원을 두고 있으며, 대형 스토어에 다양한 상품구성, 저가격 등은 모두 고객만족을 목표로 하고 있다.
여섯째, 노사관계의 안정 및 높은 종업원 만족이다. 월마트는 종업원을 대하는 태도가 남다르다. 이곳 종업원들은 매출에서 원가 및 순이익에 이르기 까지 경영에 관련된 것이면 무엇이든지 알고 있다. 회사가 종업원을 파트너로 생각하기 때문에 가능한 일이다. 또 점포별 이익의 4%를 종업원들이 나눠 갖는다. 따라서, 회사에 대한 종업원들의 충성심 또한 매우 높다. 회사는 크는 만큼 거기에 신명을 바친 구성원들도 이에 따른 믿음과 자부심이 있기 때문이다.
[3] 월마트의 경영혁신
1) 월마트의 저가격․저비용 전략
① 월마트의 ELP 및 ELC 정책
▷ 월마트의 ELP 정책
ELP를 실현하면서 필요한 수익을 확보하기 위해서는 항상 원할한 상품공급과 풍부한 상품진열을 저비용으로 행할 수 있는 저비용 운영(Every Low Cost Operation)을 달성해야만 한다.
Wal-Mart는 저비용 운영을 철저하게 실현하고 그 효과를 상품의 가격에 반영하여 상품을 저가화함으로써 소비자만족의 극대화와 기업이윤의 극대화를 달성한 대표적인 기업이다.
Wal-Mart의 경우 ELP를 본격적으로 전개하기 시작한 것은 1980년부터였다.
1962년 창업이래 샘 윌튼 회장의 가격파괴정책에 의한 저비용 운영의 토대로 가능했던 것이다.
▷ 월마트의 ELC 정책
|
ELC(Every Low Cost Operation) |
|
∘작은 본사의 실현 - 현장밀착형 본부 ∘하이테크의 적극적 도입, 활용 - 컴퓨터의 적극 활용 - - 네트워크 구축 - 위성전사통신망(WSN)구축 ∘협력업체와의 관계 강화 ∘상품공급시스템(Quick Responce) |
② 협력업체와의 관계강화
유통업체, 특히 소매업체의 생명은 상품공급선의 안정적인 확보에 있다. 그래서 월마트는 창업이후 줄곧 상품의 머천다이징을 중요한 작업으로 여겨왔고 공급업체와의 관계강화에 상당한 비중을 두었다... 공급업체와의 협력관계 강화는 월마트로 하여금 보다 저렴한 비용을 통해 머천다이징을 할 수 있도록 하였고, 궁극적으로는 월마트가 ELP전략을 효과적으로 수행할 수 있게 한 토대가 되었다.
월마트가 협력업체와의 관계강화를 보다 적극적으로 행하기 시작한 것은 80년대 들어서면서이다.
③ P&G와의 전략적 제휴
공급업자와 소매업자가 종래의 대립관계에서 동맹관계를 이행하는데 있어 그 수단으로 상품의 가격을 인하시킬 경우 소매업측에 한계가 있음을 인식한 월마트의 샘 윌튼은 ‘81년에 P&G의 대립관계에 종지부를 찍고 전면적인 휴전을 선언하고 전략동맹을 체결했다.
이로써 월마트는 P&G와의 전략적 제휴를 통해서 P&G로부터 빠르고 충분한 물량을 받게 되었으며, P&G 또한 월마트와 같은 거대한 소매업을 빌림으로써 시기에 따라 메이커가 소개업에 진열지원금과 광고지원금, 일정기간의 특별진열과 메이커의 선전 메시지 등을 게제할 때 지불되었던 비용면에서 이점이 있고, 안전한 거래처를 확보한다는 이점을 가지게 되었다. 이처럼 거대한 P&G와 월마트의 전략적 제휴는 월마트가 세계적인 유통업체로 발전하는데 많은 영향을 미쳤다.
2) 월마트의 정보시스템 전략
① 하이테크의 적극적 활용
월마트는 그 어느 기업보다 하이테크의 활용에 적극적이었다. 하이테크의 도입목적은 기본적으로 직원들의 근무환경 개선과 협력업체들의 작업 및 업무개선을 통한 관계강화에 두었다. 즉, 하이테크의 도입․활용을 통해 효율성 향상과 비용절감을 도모하고, 비용 절감분을 가격에 반영함으로써 상품을 저가격화하고 점포의 상품 품절을 방지함으로써 대 고객 서비스를 개선하는데 두었다. 이것은 결과적으로 월마트의 매출신장 및 이익의 극대화에 연결되고 있다.
월마트가 도입했던 하이테크 중에서 특히 주목해야 할 두 가지 하이테크 기술이 있다.
‘79년부터 ’81에 걸쳐 결정한
「UPC(Universal Product Code)바코드와 EDI의 채택」
‘85년부터 ’87년에 걸쳐 구축된
「위성통신회선을 이용한 전사통신망인 WSN(Wal-Mart Satellite Network)의 구축」
② QR(Quick Responce)
제조업체의 월마트 유통센터에 대한 실제 납입의 70%이상은 점포배상 후 유통센터로 귀환하는 월마트의 배송차에 의해 행해진다. 이렇게 유통센터에 납입된 상품은 즉시 점포별로 분류되어 각 점포로 배송된다.. 이와 같은 월마트의 공급시스템은 「QR시스템」이라고 일컬어진다.
QR을 통해 월마트는 재고 없는 효율적인 물류관리를 행하고 있으며, 이를 통해 업계최고의 서비스를 최저의 비용을 통해서 실현하고 있는 것이다.
월마트는 궁극적으로 제조업체의 생산단계를 포함한 전 단계에서 무재고경영을 목표로 하고 있다. 그렇기 때문에 월마트의 QR실행은 제조업체의 입장에서도 원재료․완성제품의 보관 등 물류비용의 감소라는 커다란 이점을 가지고 있고, 이로 인해서 참여 제조업체들로부터 적극적인 호응을 얻고 있다.
▷ QR의 성공조건
월마트가 QR을 성공시킬 수 있었던 것도 다음과 같은 조건들을 갖추고 있었기 때문이다.
∘매일 저가격 판매의 원조라는 점에서, 실수요를 정확하게 예측해 효울적으로 생산을 실현할 수가 있다.
∘88년말부터 전 점포에 POS를 도입하고 있다.
∘고회전 상품의 판매현황을 시간마다 수집할 수 있는 데이터 수집망을 가지고 있다.
∘배송 센터마다 배송 점포 수를 일괄한 총 공급량과 점포별 당일 움직임 분류, 즉 적시 배송을
가능하게 하는 물류거점과 배송망을 가지고 있다.
∘생산 단계에서 배송 센터로 적시 납품하고 돌아가는 배송차량을 활용한다.
③ 배송센터를 핵으로 한 공급시스템
▷ 하이테크 기술을 핵심으로 한 배송 센터 운용
∘1998년말 전 점포에 POS시스템을 설치.
∘단시간내 저비용으로 상품을 공급하기 위한 지역배송센터와 전문배송센터 운용.
[4] wal-mart 한국시장 진출 현황
월마트는 한국의 OECD가입과 ‘97년 말의 IMF사태로 한국 진출이 용
이한 시기를 이용하여 한국에는 ’98년 10월 국내에 진출하였다. 현재
월마트는 올해 10월 24일월마트 성서점까지 총 14개의 매점을 갖고있
다. 그러나 여전히 경쟁업체들 보다는 출점 경쟁에서 뒤쳐져 있는 상
태이며 한국시장에 진출할 당시 국내 유통업계가 느낀 '엄청난 쇼크'
와는 달리 유통업계 내에서 2류 할인점 평가를 받고 있다. 이는 월마
트가 입지․장치 산업인 할인점 사업에서 출점수가 적고 선점의 이점도
빼앗겼으며 그로인해 바잉 파워가 경쟁업체보다 떨어져 강점인 가격경
쟁력을 한국에서는 상실했기 때문으로 볼 수 있다. 또한 매장 면적당
매출액도 업계최하위 수준에 비용절감 측면에서도 경쟁업체에 비해 뒤
쳐지는 등 인도네시아에서와 마찬가지로 아직까지는 한국화에 실패했
다고 볼 수 있다. 이러한 이유로 인하여 월마트는 수익성도 떨어져 초
기에 2년 연속 적자를 내었는데 이는 신선식품을 많이 찾는 소비자의
욕구를 인식하지 못하고 공산품 위주로 상품을 진열하였기 때문이며,
이를 보완하기 위하여 2000년 중반부터 식품매장을 개설하였으며 현재
제품의 90%이상을 한국업체에서 조달하고 있다.
2. 싱가포르 항공_고객에 대한 극대만족의 실현
1972년에 탄생한 싱가포르 항공은 세계항공업계에서 가장 수익률이 높은 회사이며 싱가포르가 자랑하는 세계적인 일류기업이다. 매년 900만명 이상의 승객을 실어 나르는 싱가포르항공의 성공이유는 이 회사가 품질과 서비스에 쏟는 정성 때문이다. 즉 다른 외국 항공사들과는 다른 차별화된 경쟁우위를 보여주기 위해 손님에 대한 따뜻한 환대와 감동을 주는 서비스로 승부를 걸기로 결정한 것이다.
이러한 경영전략을 구현하기 위해 싱가포르항공은 첫째, 세계최초로 완전히 눕힐 수 있는 좌석을 기내에 설치하고 둘째, 이코노미석 손님도 식사메뉴를 고를 수 있게 하며 셋째, 경쟁사보다 승무원을 더 많이 배치하고 넷째, 서비스에 대한 규제를 받지 않기 위해 국제항공운송협회에 일부러 가입하지 않는 등의 서비스 혁신을 끊임없이 실천해 온 결과 1991년에 이미 세계에서 가장 성공한 10대 항공사의 하나로 자리잡았다.
그러나 경쟁사들의 서비스 수준도 급격히 향상되는 추세에 있으므로 싱가포르 항공은 끊임없이 서비스 수준을 높이지 않으면 안되었다. 때문에 자주 운항하는 노선에서는 메뉴를 일주일마다 바꾸고 있고 나아가 더욱 다양한 메뉴를 개발하고 있다.
또 싱가포르 항공은 고객들의 불만사항을 적극적으로 수집하여 경영에 반영하며, 3개월에 한번씩 대대적으로 서비스 수준을 점검하여 서비스 성과지수를 산정하고 있다. 이 회사에서 수집한 데이터에 의하면 고객불만의 20%가량이 비행기의 연발착에 관한 것이었다고 한다. 이에 싱가포르 항공은 ‘지상에서 가장 빼어난 서비스(Outstanding Service on the Ground Programme)' 라는 이름의 시스템을 갖추어놓고 언제든지 있을 수 있는 항공기의 연발착에 철저히 대비하고 있다.
또한 1995년부터 일부 노선에 도입하기 시작한 CMTV(Cabin Management Interactive Video)는 고객만족에 큰 도움을 주고 있다. 이 비디오시스템을 통해 승객들이 기내에서 비디오게임을 비롯한 각종 오락을 즐길 수 있기 때문이다 승객들은 또한 기내에서 목적지에 대한 정보를 얻을 수도 있고, 쇼핑을 즐기거나 전화도 걸 수 있다. 그러나 가장 고객지향적인 서비스 혁신은 1984년에 도입된 PPS시스템이다. PP는 ‘Priority Passenger', 즉 귀빈을 뜻하는 말로서, 이것은 한마디로 말해 데이터베이스를 바탕으로 한 단골고객관리 프로그램이라고 할 수 있다. 싱가포르항공은 먼저 데이터 베이스를 통해 단골 고객들의 취향을 파악한 다음, 그들이 비행기에 도착하기 전에 그들이 좋아하는 술, 잡지등을 미리 준비해 놓는다. 즉, 단골 고객들이 기대하는 그 이상의 서비스를 제공함으로써 싱가포르항공에 대한 그들의 애호도를 한층 더 높이는 것이다.
이렇게 싱가포르항공은 시대에 변화에 맞춰 서비스를 쉴새없이 바꾸고 개선하고 혁신하며, 또한 각 나라의 사정에 맞는 광고를 하고 있다. 즉 매우 유연한 기업문화를 갖고 있는 것이다. 결론적으로 말해, 철저한 교육훈련으로 뒷받침되는 뛰어난 고객지향정신과 끝없는 서비스 향상을 가능하게 하는 훌륭한 기업문화가 이 회사의 핵심역량이자 성공요인이라 하겠다.
3.IBM의 참여경영_ 종업원의 인간적 만족에 대한 책임
[1] IBM의 기업이념과 경영원칙에서 알 수 있는 참여 유도
1) 전 직원으로 하여금 자신의 잠재력을 개발하고 자신의 능력을 최 대한 활용할 수 있도록 도와준다.
2) 업적에 의지하여 보수와 승진을 결정한다.
3) 직원들과 쌍방적인 커뮤니케이션을 유지함으로써 의견의 대립이 있을 때에는 공평한 의견의 청취와 분쟁 조정의 기회를 제공한 다.
※ IBM은 인간을 가장 중요한 자산으로 여기는 기업이념을 갖고 있다. 때문에 사원들의 자발적인 참여와 목표성취의욕을 성장의 밑바탕으로 삼고 있으며 이러한 기업이념의 특성을 위한 구체적인 제도화가 이루어져 있다.
[2] 관리자의 효율적인 관리원칙
1) 직원들이 최선의 방법으로 업무를 수행할 수 있도록 관리자는 직 원에게 지속적인 동기 부여를 해야 한다.
2) 관리자는 자기의 직원들을 자주 만나 상담 및 문제 해결을 도와 야 한다.
3) 무사안일주의에서 탈피하여 회사의 정책이나 결정에 대해 반문에 볼 수 있는용기를 가져야 한다.
4) 자기 부서는 물론 회사가 요구하는 사항과 방향을 직시할 수 있 는 식견을 가져야 한다.
5) 개방적인 마음가짐과 새로운 아이디어의 창출을 통해 미래에 대 한 계획을세워야 한다.
※ 이상에서 IBM이 인사관리 및 조직관리에서 각 관리자의 역할을 매우 중요시하고 있고, 적극적인 참여적인 자세를 갖도록 유도하고 있으며, 참여 경영의 Key로서 관리자들을 중시하고 있다는 것을 알 수 있다.
[3] 한국 IBM의 복지 후생제도 중 종업원 지주제도
한국 IBM의 직원이 IBM 본사의 주식을 매월, 일정 한도 내에서 할인된 가격으로 매입하여 IBM의 주주가 되는 제도로서 1989년 12월에 새로이 실시되었다. 현재 할인율은 매월 말일 기준시가의 85%에 매입할 수 있다. 그 주식의 매입의 한도금액은 자기급여의 10%내로 하고 있다.
[4] IBM의 독창적인 의견참여제도
IBM 인사관리의 기본은 직원과 직속 관리자의 관계에서 출발한다. 따라서 직원과 회사의 관계에서 1차적인 커뮤니케이션은 직원과 직속 관리자 사이에서 이루어진다. IBM은 1차적인 커뮤니케이션의 채널인 직원 직속 관리자의 관계를 보완하고 종업원들의 불만을 조기에 해소하기 위해 여러 가지 다양하고 독창적인 2차적인 쌍방 커뮤니케이션 채널을 가지고 있다.
1) 스피크업(speak-up) 제도
이 제도는 종업원들이 회사의 정책이나 근무환경 및 애로사항에 대하여, 서면으로 질문하거나 불만을 토로할 수 있는 의사소통의 한 방법이다. 이 제도가 시행된 후 매년 약 1만건에 가까운 스피크업이 이루어지고 있다. 종업원들은 업무를 수행하는 과정에서 의문이나 해결하지 못하는 불만사항이 생기게 되면, 스피크업함에서 용지를 꺼내어 그 내용을 써서 보내기만 하면 된다. 또한 본인이 원하는 경우에는 책임있는 경영진에게 인터뷰를 요청할 수도 있다. 이러한 스피크업은 철저히 비밀이 보장되기 때문에 직원이 다른 사람 모르게 자기의 의견, 질의, 불만을 회사에 개진할 수 있다.
2) 오픈도어(open door) 제도
IBM에서는 '사장실의 문은 항상 열려 있다'라고 말하고 있다. 즉 이는 IBM의 직원이면 누구나 쉽게 사장까지도 면담을 요청할 수 있다는 것을 의미한다. 자신이 소속된 부서의 관리자나 스피크업을 통하여 해결되지 않은 문제나 쌍방간의 이해가 얽힌 보다 복잡한 문제, 개인에게 매우 중대한 영향을 미칠 문제가 있을 경우, 최고경영자를 포함한 해당 경영진에게 중재를 요청하여 개인적인 고충을 해결하는 제도이다.
3)고급관리자 면담 (executive interview)
직속관리자가 직원에 대하여 가장 잘 알고 있으나 대부분 업무 이외의 일로 직원이 자기의 차상급 관리자나 그 위의 상급관리자와 대화를 하는 경우는 사내에서는 매우 드물며, 직원들도 이를 어렵게 생각한다. IBM에서는 이러한 점에 근간하여 상급관리자나 중역들은 적어도 1년에 한 번씩 직원들이나 하위관리자와 허심탄회하게 대화를 갖는 시간을 마련하고 있다. 이 제도는 상급관리자와 종업원 사이의 이해를 넓히는 데 주안점을 둔다. 그밖에 경영자 또는 상급관리자의 입장에서 종업원의 관심사 및 문제점이 무엇인지 파악하여 미리 조치를 취함으로써 사태 악화를 사전 예방하고, 근무 분위기를 개선시키는 등의 효과가 있다.
4) 종업원 의견조사 (employee opinion survey)
IBM에서는 1․2년에 한 번씩 종업원 의견조사를 하고 있다. 그 설문의 내용은 수십여개 이상의 자세한 항목으로 구성되어 있어 종업원의 전반적인 만족도를 객관적으로 파악하여 회사의 경영에 반영코자 하는 것이다. 왜냐하면, 종업원의 사기에 곧 회사의 생산성 및 비즈니스의 성패가 달려있기 때문이다. 사장은 이 결과에 근거하여 시정 사항의 각 항목마다 담당 임원을 정하여 계속적으로 이를 시정해 나가도록 한다. 그리고 이러한 의견조사의 만족도 지수는 과거의 만족도 지수와 비교하여 어떠한 항목에서 직원들이 어떻게 느끼고 있는지의 상대적인 평가도 가능케 하여 경영자의 관리 방향에도 많은 도움을 주고 있다.
※ 이러한 스피크업, 오픈도어, 고급관리자 면담 제도, 종업원 의견조사 등의 보완적인 커뮤니케이션 채널을 통하여, IBM에서는 종업원의 불만과 관심사항을 주기적으로 파악하고 점검하여 사전에 이를 시정코자 노력하고 있다. 이러한 모든 제도를 통하여 회사의 가장 중요한 자산의 종업원의 사기를 진작시키고 궁극적으로 개인존중의 경영철학을 이루고자 하는 것이다. 어느 회사나 경영자와 종업원과의 상하 의사소통의 채널이 중요하게 강조하고 있으나, 그 제도의 존재 여부보다는 주어진 제도를 얼마나 종업원들이 신뢰하고 경영자들이 제대로 지켜나가느냐가 그 성패를 좌우할 것이다.
▉ 국내외 기업의 경영혁신 실패사례
1. K-mart
|
1899년 |
세바스찬 S. 크레스지, 디트로이트에 첫 상점 개설 |
|
1918년 |
크레스지, 뉴욕증시 상장 |
|
1962년
|
- 커닝햄, 최고경영자로 취임 - 미시간에 첫 K-mart 개설, 체인점 17개소로 확대 |
|
1977년 |
회사명을 크레스지에서 K-mart로 개명 |
|
1981년 |
2000번째 K-mart 할인점 개장 |
|
1991년 |
월마트, 매출액에서 K-mart 추월 |
|
1995년 |
구조조정의 일환으로 200개의 할인점 폐장 |
|
2000년 |
72개 할인점 폐장 |
|
2002.1.15 |
스탠더드 앤 푸어스(S&P) 500대 기업에서 K-mart제외 |
|
2002.1.22 |
파산보호신청 |
K-mart가 잡화점 사업에서 새로이 대규모할인점사업(DiscountStore)에
뛰어든 것은 1962년도의 일이다. 당시 최고경영자였던
해리커닝햄(Harry Cunningham)은 1972년 은퇴 하기 전까지 K-mart를
모든 할인점들의 벤치마킹 대상으로 만들어 놓았다. 이후 수십년 동
안 K-mart는 미국에서 가장 규모가 큰 소매유통회사로 성장하며
시어즈(Sears)나 월마트 (Wal Mart)를 압도하였다.
커닝햄은 할인점 진출을 준비하면서 할인점의 성공요건이 판매액에
대한 마진률보다는 총 투자에 대한 수익률에 있다는 사실을 간파했다.
즉 개별상품의 마진률을 낮추더라도 대규모 매장을 확보하고, 보다
광범위한 상품구색을 취급하며, 저렴한 가격으로 다수의 구매자들을
끌어 모음으로써 궁극적으로 투자수익률을 향상시키는 것이다. 이를
달성하기 위하여 커닝햄은 고급상품을 다른 소매점보다 지속적으로
낮은 가격에 제공하는 것을 핵심전략으로 설정했다.
시어즈와 같은 당시 주요 경쟁자들이 품목별 마진률이 상대적으로
높은 자체상표 상품을 취급했던 데 반해 K-mart는 마진률이 낮더라도
전국적으로 광고되고 인지도가 높은 브랜드 상품을 강조했다. 쉽게
인지되는 전국적 상표가 없거나 할인업에서 취급할 수 없는 상품의
경우 등 제한된 범위에서만 자체상표를 사용했다. 폴라로이드, 코닥,
블랙&데커, GE 등과 같은 인지도가 높은 브랜드 상품은 소비자 만족을
높이고 도시형 할인점이라는 K-mart의 이미지를 확고히 하는데
핵심적인 역할을 했다. 대신 셀프서비스를 통한 인건비 절감, 저가의
건물, 상품배치구조의 표준화, 단위 면적당 높은 판매고, 신속한
재고처리 등을 통해 원가절감을 가능케 했다. 이 중 대표적인 것이 점
포입지전략이었다. K-mart는 중대형 도시의 주요도로에 인접한
쇼핑센터지역에 보통 약 8~10만 제곱피트의 규모의 매장을 건설하는
지전략을 채택함으로써 보다 많은 구매자를 흡수할 수 있었다. 이러한
전략은 커다란 성공을 거두었다. 1960년대 후반에 이르러 K-mart는
점포 수에서나 매출액 면에서 미국 최대규모의 할인점으로 성장하게
되었다. 훗 날 월마트의 창업자인 샘 월튼(Sam Walton)은 그의
자서전에서 ������커닝햄의 뛰어난 경영전 략과 K-mart의 운영방식을
모방하기 위하여 오랜 기간 노력했으며 때로는 경쟁이 불가능하
다고 느낄 정도였다������고 고백하고 있다. 이렇듯 K-mart의 성공은 모든
소매유통업자들에게 부러움과 벤치마킹의 대상이었다.
[2]파산의 표면적 원인_ 초점을 상실한 성장전략
K-mart 파산의 직접적인 원인은 현금유동성의 부족에서 비롯되었다고
알려졌다. K-mart는 는 하루 이틀의 일이 아니라 오래 전부터
누적되어 온 결과라는 것이다. 계속적인 매출감소와 경쟁업체인
월마트와의 치열한 가격경쟁으로 인해 수익성이 급격히
악화된 데다 엔론의 파산사태로 인해 자금조달에 심각한 어려움을
겪어왔다. 여기에 K-mart에 식품을 공급하는 플레밍社가 대금연체를
이유로 물품공급을 중단키로 결정함에 따라 더 이상은 버티지 못하고
파산신청에 이르게 되었다.
K-mart는 엔론의 파산사태만 일어나지 않았어도 파산에까지 이르지는
않았을 것이라고 강변한다. 금융시장의 불안으로 인한 단기적인
현금흐름상의 문제 때문에 억울하게 파산에까지 이르게 되었다는
것이다. 그러나 많은 전문가들이 이와는 다른 의견을 제시하고 있다.
문제는 1970년대 후반부터 시작되었다. 경쟁업체들이 K-mart의
핵심역량을 모방하고 보다 우월한 경쟁우위를 확보하기 위하여
애쓰는 동안, K-mart의 새로운 경영진은 커닝햄의 초기 전략적 사고를
망각하기 시작했다. 과거 성장의 원동력을 단순히 확장전략에 있었던
것 이라고 믿고 공격적인 성장전략을 추구하기 시작했다. 그 결과
1970년대 후반 K-mart의 신규점포 수는 기록적인 비율로 증가하기
시작했다.(<그림>참조) 그러나 이러한 확장전략은 결정적인 세 종류의
오류를 내포하고 있었다.
1) 자체 브랜드 상품의 증가
품목별 마진이 높다는 이유로 자체 브랜드 상품을 늘림으로써 브랜드
상품을 공급한다. 초기의 전략으로부터 멀어져 갔다. 이는 상품의
질을 떨어뜨림으로써 구매자의 만족을 저하시키는 동시에 기존의
K-mart의 이미지를 흐리는 결과를 가져왔다.
2) 기존점포의 관리 소홀
신규점포들을 개설하는데 열중한 나머지 기존점포의 관리를 소홀히
했다. 그 결과 어두운 조명과 시대에 뒤떨어지고 촌스러운
상품진열대와 어지러운 내부시설은 고객들을 실망시키
기에 충분했다. 더구나 재고관리와 같은 유통업의 기본업무에도
소홀히 함으로써 종종 매장 에서 재고가 바닥나기까지 하자 고객들은
월마트나 타겟과 같은 경쟁업체로 발길을 돌리기 시작했다.
3) 대형매장 입지전략 포기
할인점 성공의 기초를 이루었던 커닝햄의 대형매장 입지전략을 포기한
것이다. 새로운 경영진들은 확장전략의 일환으로 인구 1만 5천 내지
2만 명의 소도시에서 K-mart를 개점하기 시작했는데, 이러한 작은
시장에는 소규모의 매장이 적합하다고 판단했다. 1970년대 후반
이후 새로이 개장하는 K-mart의 대부분은 이전 매장의 반 정도에
불과한 4만 제곱피트의 크기였고 상품구색 또한 현저히 줄어들었다.
이러한 확장전략은 점포 수와 매출액의 증가에 도 불구하고 이윤은
계속적으로 감소하는 결과를 가져왔다. 예를 들어 1976년부터 1980년
까지 순이익률은 3.1%에서 1.3%로 절반 이하로 감소했다.
[3] K-mart의 재기노력의 실패
K-mart의 재기노력 한편, 앞서 언급한 문제점들이 서서히 K-mart의
경쟁우위를 잠식하고 있었음에도 불구하고 1990년까지 K-mart는 외형
적인 성장을 계속하고 있었다. 그러나 내부적으로는 부진한 매출과 수
익성 악화에 대한 우려가 고개를 들고 있었다. 이러한 우려를 잠식시
키기 위하여 1987년 새로운 최고경영자에 오른 죠셉 안토니니(Joseph
Antonini)는 몇 가지 장기전략을 내놓았다. 커다란 변화의 상징으로
회사의 로고도 붉은색의 K 마크를 크게 바꾸고 이를 빅(Big) K-mart로
명명했다.
1) 재고관리 혁신
회사의 부진한 매출실적과 수익성을 개선하기 위하여 광고를 늘리고
인원감축과 부실점포정리 등 리스트럭처링을 실시하는 것 외에도 낡은
물류시스템을 개선하기 위하여 대규모 투자를 계획했다. POS(point of
sale)와 자동화기법을 도입함으로써 재고관리를 개선하고 인건비를 절
감함으로써 이미 이를 도입하여 효과를 보고 있는 월마트와 대결하기
위한 것이었다. 그러나 안토니니의 자동화를 위한 노력에도 불구하고
K-mart의 재고관리의 문제점은 계속되었고 나중에는 결국 안토니니의
사임요인으로 작용하였다. 실제로 K-mart에 필요한 모든 제품이 완비
되어 있는 경우는 전체 영업시간의 86% 정도에 불과했다. 이는 100시
간 중 14시간은 고객들이 찾는 물건이 없어 되돌아간다는 것을 뜻한
다. 유통전문가들에 따르면 이 비율이 90% 미만으로 떨어지면 신뢰도
에 심각한 타격을 준다. 월마트는 거의 100%에 가까운 것으로 알려져
있다.
2) 매장혁신
그의 두 번째 전략은 낡고 오래된 매장들을 대대적으로 개․보수하는
「매장혁신」이었다. 실제로 안토니니가 최고경영자로 취임할 당시
2200개에 달하는 할인매장의 평균연수는 15년이나 되었다. 매장혁신
프로그램을 발표한 1990년 초 당시 3년 미만의 K-mart 매장은 겨우
10%에 지나지 않았다. 경쟁사인 월마트의 45%에 훨씬 못 미치는 수준
이었다.
이사회가 보수만 하기로 했던 작은 매장들을 경쟁력과 생산성을 확보
한다는 명목아래 대폭 확장하기로 계획을 수정함에 따라 초기 23억 달
러로 계획되었던 보수비용은 1.5배 이상 증가해 35억 달러를 초과하게
되었다. 그러나 K-mart의 매장개선 노력에도 불구하고 5년 동안 매출
은 겨우 8% 밖에 증가하지 않았다. 같은 기간 28%의 매출증가율을 보
인 월마트와 비교가 되지 않는 낮은 수준이었다.(<표-2> 참조)
|
5년 평균 경영성과 | |||
|
회 사 |
자기 자본 이익율(ROE) |
매출액 성장률 |
주당 순이익 성장률 |
|
Walmart |
31.2 |
28.2 |
25.0 |
|
Yenture |
28.7 |
6.8 |
15.4 |
|
Family Dollar |
21.5 |
14.4 |
23.6 |
|
Shopko |
18.7 |
9.7 |
12.1 |
|
Dollar General |
16.1 |
8.7 |
37.3 |
|
Dayton Hudson |
15.8 |
10.5 |
12.1 |
|
K-mart |
13.8 |
8.1 |
- |
|
<표-2>K-mart와 월마트의 경영성과 비교(1989～1993) | |||
3) 사업다각화
안토니니는 다른 전문유통업체의 인수를 통해 할인유통과 전문유통을 결합하는 사업을 구상하고 있었다. 88년에는 사무용품 전문매장을 설치하였다. 89년에는 K-mart의 주 사업인 할인유통과 식품유통업을 결합한 사업에 많은 투자를 단행하였다. 90년에는 스포츠 전문유통업체를 인수하였고 92년에는 추가적으로 서적 전문유통업체를 인수하였다. 한편, 세계시장에도 눈을 돌려 멕시코, 싱가포르 등에 새로운 할인매장을 열었다.
그러나 이러한 사업다각화는 K-mart의 핵심사업인 할인유통업과 시너지 효과를 창출하지 못하고 오히려 할인유통업은 새롭게 추진된 사업들의 그늘에 가려지게 되었다.결국 안토니니의 전략은 정체상태를 보이고 있는 회사에 활력 을 불어넣어 경쟁력과 수익성을 제고시키는데 실패하였고, 사업다각화 투자는 막대한 자금을 소요함으로써 할인매장에 대한 필수투자가 지연 되고 K-mart를 더욱 수렁으로 몰아넣는 결과를 가져왔다.
[4] K-mart사례로 보는 교훈
2000년대 들어서면서 K-mart와 월마트의 격차는 더 이상 되돌릴 수 없을 만큼 벌어졌다. 양 사의 2000년도 경영성과를 보면 이러한 차이를 극명하게 알 수 있다.(<표-4>참조) 월마트는 K-mart의 1.5배 정도의 점포 수를 가지고 약 5배에 달하는 매출을 올렸다. 영업이익의 차이는 더욱 벌어져 월마트가 약 5.2%의 영업이익률을 기록하고 있는 반해, K-mart는 적자를 기록했다. 두 회사의 부채비율이 그다지 차이가 없는 것을 감안하면 결국 K-mart의 파산은 사업전략의 실패에서 기인했다고 볼 수 있다.
|
(단위 : 억달러, %, 만명, 개, 배) | |||
|
구 분 |
월마트 |
K-mart |
월마트/K-mart |
|
매 출 액 |
1,932 |
370 |
5.2 |
|
영업이익 |
101 |
-0.45 |
- |
|
부채비율 |
158 |
191 |
0.8 |
|
시가총액 |
2,512 |
9 |
359.0 |
|
종업원수 |
124 |
25 |
5.0 |
|
매 장 수 |
3,118 |
2,105 |
1.5 |
|
시장점유율 |
55 |
17 |
3.2 |
|
<표-4>월마트와 K-mart의 경영현황(2,000년 기준) | |||
한 때 업계 1,2위를 다투며 경쟁하던 두 회사의 명암을 가른 주요원인은 무엇인가? K-mart의 사례는 흔히 성공을 거둔 기업이 간과하기 쉬운 오류를 잘 보여주고 있다는 점에서 기업에게 시사하는 바가 크다. 1) 핵심역량의 확보 없이는 성공은 불가능하다.
K-mart와 월마트의 대결은 결국 핵심역량에서 판가름났다. 두 회사
모두 초기의 성공을 거두었을 때는 다른 경쟁자가 갖지 못했던 차별화
된 핵심역량을 보유하고 있었다. K-mart는 고품질의 브랜드 상품공급
을 통해 고객의 신뢰를 확보했고 월마트는 상시저가판매를 통해 고객
만족을 확보할 수 있었다. 그러나 월마트가 효율적인 물류시스템의 구
축이라는 자신의 핵심역량 강화에 지속적인 노력을 기울이고 있을 때
K-mart는 과거의 성공에 도취해 고품질의 브랜드 상품 공급이라는 기
존의 핵심역량을 유지하는데도 실패했을 뿐만 아니라, 새로운 경쟁우
위를 창출하는데도 실패했다.
2) 핵심역량이 전제되지 않은 성장전략은 실패를 재촉한다.
이는 과거 한 두 차례 성공을 거둔 기업에게서 흔히 발견할 수 있는
전형적인 오류이다. K-mart의 무분별한 점포증설이나 비 관련 사업다
각화가 대표적인 예이다. 반면 월마트는 회원제 창고형 할인유통업과
같은 기존의 핵심역량을 기반으로 한 관련 사업다각화를 추진함으로써
성장과 수익성 확보라는 두 마리의 토끼를 다 잡을 수 있었다.
3) 확실한 기업목표 설정과 일관성 있는 실천만이 지속적인 성장을 가
능하게 한다.
월마트가 모든 전략을 저비용 구조 강화라는 목표에 맞춰 일관되고 지
속적으로 추진해 나갈 때 K-mart는 눈앞의 문제에 급급해 일관성 없는
전략을 수립, 추진함으로써 문제 해결은 고사하고 더욱 더 경쟁력을
상실하는 결과를 초래했다.
예를 들어 월마트는 통신위성에 수십억 달러를 투자하면서도 광고비는
극도로 억제하는 등 강력한 원가절감정책을 추진함으로써 수익성을 유
지할 수 있었다. 반면 K-mart는 월마트와의 경쟁에 급급한 나머지 디
즈니, 마사 스튜어트 등 자사만이 공급할 수 있는 브랜드 강점이 있었
음에도 불구하고 경쟁력이 뒷받침되지 않는 할인광고에 대규모 자금을
쏟아 부었다. 결국 매출액은 증가하지 않고 오히려 적자폭만 커지는
결과를 가져왔다.
K-mart와 월마트의 사례는 수익성과 성장의 동시달성이 양립할 수 없는 것이 아니라는 것을 잘 보여주고 있다. 내실 있는 성장을 추구하려는 우리 기업들에게 좋은 본보기가 될 것이다.
▉ 한국 기업의 과거와 미래
과거 한국 기업의 경영혁신운동의 특징은
첫번째 특징은 미국기업의 경우 경영혁신기법들의 활용도가 전반적으로 고르게 나타난 반면에, 한국기업의 경영혁신운동은 고객만족이나 지식경영, ERP 등과 같이 시대조류에 민감한 소수 기법에 편중되어 있었다는 점이다. 앞에서 살펴보았던 미국과 한국에서 활용도가 높았던 상위기법들의 도입현황을 비교해 보면 이 같은 특징이 잘 나타나 있다. 이는 우리기업들이 다양한 경영혁신기법을 도입하는 데 있어 자사의 역량과 필요에 맞게 취사, 선택할 수 있는 기본적인 전략이 부재했던 것을 보여준다. 즉, 자사의 실적, 위상, 역량 등에 대한 정확한 이해나 경영혁신기법의 도입필요성 여부보다는, “남이 하면 나도 한다”는 추종전략(me-too strategy)에 따같은 차별화된 경영혁신기법의 도입이 이루어지지 못한 결과로 판단된다. 특 이끊임없이 잘 나위와 핵심역량 강화를 외쳐왔음에도 불구하고 그 근본인 신기술 확보, 인적자원 육성, 사업영역의 명확화를 수반하는 구조조정 등에 대한 혁신은 제대로 이루어지지 않고 일부공정개선과 같은 편협한 영역에 과다한 시간과 자원을 투입하고 있었음을 알 수 있다.
둘째, 미국기업은 많은 경영혁신기법 중에서 구체적인 목표 설정이나 성과측정과 달성이 가능한 기법을 집중적으로 활용하다가 용도 폐기한 반면, 한국기업이 선호했던 경영혁신기법들은 성과측정이 모호하거나 장기적으로 성과가 발생하는 기법들이었기 때문에 혁신운동의 지속성이나 성과달성여부에 대한 평가가 불가능하였던 것으로 보인다. 예를 들어 미국기업이 선호하는 경영혁신기법들이 리스트럭쳐링이나 TQM/6시그마, 리엔지니어링, 아웃소싱 등이었던 데 반해, 한국기업이 선호하는 경영혁신기법들은 고객만족경영, 지식경영, 성장전략 등 혁신의 최종목표가 애매한 것들이 주류를 이루었다.
셋째, 경영혁신운동을 성공적으로 추진하기 위해서는 추진하는 과정에서 실행력을 유지하는 것이 중요하다. 실행력은 결국 의도한 성과가 나타나고 있거나 나타날 것이라는 확신을 가질 수 있어야 유지된다. 이를 위해서는 명확하고 구체적인 목표설정 뿐만 아니라 중간점검을 위한 성과측정지표의 사전합의가 필요하다. 따라서 의욕에 앞서 체계적인 준비없이 시작된 대다수의 경영혁신운동들이 추진 중에 방향성과 실행력을 잃어버리게 되고 혁신운동에 투입된 시간, 자금 등 자원의 효율성에 대한 냉정한 평가가 없이 끝나버린 경우가 많았던 것이다.
마지막으로 경영혁신운동의 사후 관리가 중요하다. 사전에 목표로 하는 경영성과가 불분명한 경우도 있지만, 그렇지 않은 경우에도 사후적으로 목표 대비 성과 달성정도와 혁신의 성공 및 실패요인에 대한 분석과 사내공유가 이루어지지 않았다. 이를 달리 생각하면 경영혁신운동을 지속적인 혁신의 연속선상에서 보기보다는 일과성 행위로 생각하는 경향이 강했다라는 것을 보여준다. 이 같은 현상은 경영혁신의 도입과 추진에만 치중하고 전문가를 양성하고, 습득한 노하우를 지속적으로 사내에 축적하기 위한 노력이 부족했던 것에서도 나타난다. 따라서 지나간 경영혁신기법에 대한 사내 전문가를 찾아보기가 어렵고, 축적된 지식도 구체화하기 어렵다. 이런 상황은 새로운 경영혁신기법을 도입할 때 기존 기법과의 시너지 효과를 기대하기도 어렵게 만든다.
그렇다면 성공적인 경영혁신운동을 위한 한국기업의 전개방향을 정리하면 다음과 같다.
첫째, 경영혁신의 계획단계에서는 자사의 역량과 시장에서의 위치, 경쟁자와의 관계 등에 대한 정확한 이해를 바탕으로 다양한 경영혁신기법들을 자사의 역량과 필요에 맞게 취사선택할 수 있는 전사차원의 차별적 혁신전략을 수립하고 경영혁신운동을 전개해야 한다. 전사차원의 전략수립은 경영혁신기법의 도입목적과 우선순위, 자원배분에 대한 명확한 초점을 제공하기 때문에 매우 중요하다.
둘째, 실행단계에서는 사전에 경영혁신기법 도입을 통해 거두고자 하는 구체적인 목표와 성과측정방법을 확정하고, 추진 중에는 적당한 점검시기(milestone)를 정해놓고 목표로 하는 성과가 나타나고 있는지를 점검하여야 한다.
셋째, 사후관리단계에서는 목표한 경영성과를 거두었는지에 대한 철저한 사후검증과 실패 및 성공요인에 대한 확인작업이 요구된다. 또한 경영혁신운동 추진 시에 습득한 노하우가 추진한 부서나 담당자에게만 남아있지 않고 지속적으로 사내에 축적되고 전파될 수 있도록 사내전문가를 양성하고, 축적된 혁신기법의 지속성 유지에 힘써야 한다.
※ 참조문헌 및 사이트
http://neweye.co.kr/
www.yeongnam.co.kr
http://www.hani.co.kr
http://www.xcompany.co.kr/bnews/bnews.html
http://www.seri.org(삼성경제연구소)
www.lgeri.com(LG경제연구원)
http://www.dweri.re.kr/(대우경제연구소)
http://www.kinds.or.kr
www.walmart.com
http://www.kosca.or.kr/ 한국체인스토어협회
최고의 상인, 최대의 부호 샘 월튼(샘월튼, 우리시대사)
Wal-Mart의 성장전략(森龍雄)
삼성경제연구소(2000), 『인터넷시대의 고객관계관리(CRM)』, CEO Information
'비지니스 정보 > 기업경영정보' 카테고리의 다른 글
| 대규모 공공기관 현황 (0) | 2009.11.29 |
|---|---|
| 공공 기관별 경영공시 및 홈피 (0) | 2009.11.29 |
| 샤프의 Only one 경영 (0) | 2009.11.11 |
| 삼성 앞에서 자존심 구긴 日 ‘충격’ (0) | 2009.11.05 |
| 한국. 세계1위제품들 (0) | 2009.10.23 |