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美 제조업과 Dell사의 혁신 사례에 대한 자료입니다. 한국경제신문과 개인 블로그에 올라와있는 글인데 읽어보시면 참고자료가 쓸 수 있을 것 같아 정리해서 올립니다.
우선 Dell사의 사례입니다.
2005년 1월 492억 달러의 매출, 30억 달러의 순이익을 올렸고, 임직원 5만 5천 명을 거느린 세계 최대의 PC 업체인 델은 포춘 500대 기업 28위, FT 글로벌 500에서 31위를 차지한 기업입니다. 마이클 델 회장이 바라보는 미래와 이에 따른 전략방향은 다음과 같습니다. 그는 끊임없이 개혁을 추구하고 있습니다. 이러한 지속적인 변화의 핵심에는 이를 뒷받침하는 시스템이 갖추어져 있기 때문입니다. 장기적인 고정고객 확보를 위해 델이 추구하고 있는 지속적인 내부 혁신프로그램을 좀더 상세하게 살펴보겠습니다.
- 고객만족시스템은 기본
- 철저한 A/S 시스템
- 승리의 문화 정착에 주력
다음으로 한국경제신문에 실린 미제조업체에 대한 기사입니다.
GM이 경영 위기를 맞으면서 미국 제조업이 비틀거리는 것처럼 보이지만 실제 대부분의 제조업체들은 계속되는 생산성 향상으로 번창하고 있다고 이코노미스트 최신호(29일자)가 보도했습니다.
GM의 3만5000명 감원,자동차부품업체 델파이의 1만2600명 명예퇴직은 전체 제조업체의 현실을 반영하는 것은 아니라는 분석입니다.
- 계속되는 생산성 향상
미 제조업체들의 순이익은 2001년 불황 이후 매년 9%씩 증가했습니다. 이 기간 중 제조업체의 생산성 향상이 어느 경기확장기보다 높았기 때문입니다.
제조업 생산성은 1995∼2000년 연평균 4%씩의 상승률을 나타내면서 다른 선진국을 앞질렀습니다. 생산성은 2000년 이후 한 단계 더 도약해 매년 5.1%의 증가율을 기록했습니다. 지난 2년 동안 생산성 증가세가 다소 둔화되기는 했지만 앞으로도 견조한 성장을 이어갈 전망입니다.
하버드대 교수 데일 요르겐슨과 뉴욕 연방은행의 분석가 케빈 스티로가 조사한 결과에 따르면 1995∼2000년 생산성 향상은 정보기술(IT) 붐에 힘입은 것이었습니다. 이들은 IT 붐이 가져온 생산성 개선 효과가 최근 서서히 사라지고 있지만 기업들이 생산성을 높일 수 있는 수많은 방법을 찾아내고 있기 때문에 향후 생산성 증가율이 1995년 이전 20여년 동안 달성한 것을 뛰어넘을 것이라고 전망했습니다. 이들은 10년 동안 민간 기업들의 생산성이 매년 2.6%씩 증가할 것으로 내다봤습니다.
- 기술력과 혁신이 비결
높은 생산성은 기술력과 혁신에서 나왔습니다. 미국의 수백여개 자동차 부품 회사들은 GM과 델파이의 고전으로 어려움을 겪고 있지만 기술력을 바탕으로 도요타 혼다 등 미국에 공장을 지은 외국 자동차업체들에 부품을 공급하면서 막대한 이익을 내고 있습니다. 제너럴일렉트릭(GE) 보잉 캐터필러 등 주요 대기업들은 견조한 실적을 유지하면서 전체 제조업에 든든한 버팀목 역할을 하고 있습니다.
매사추세츠에 있는 싱크탱크인 린(Lean)기업연구소의 제임스 워맥은 "이들 대기업이 탄탄한 경쟁력을 확보하고 있는 것은 제품에 뛰어난 기술력이 녹아 있기 때문"이라고 평가했습니다.
미 제조업체들이 중단 없이 혁신을 계속하고 있는 것도 생산성 향상을 가능케하는 요인입니다. 이코노미스트는 일리노이의 퓨즈 생산업체인 리틀퓨즈를 대표적인 사례로 지목했습니다.리틀퓨즈는 재고 부품을 최소화하는 저스트인타임(JIT) 방식을 도입,쓸모없는 부품까지 산더미처럼 쌓아두느라 낭비요인이었던 창고 건물에 새로운 생산라인을 깔았습니다.
이 회사 최고경영자(CEO)인 고든 헌터는 "혁신을 장려하는 기업 환경 덕분에 미 기업들이 계속해서 생산성을 높여 제조업의 경쟁력을 유지할 수 있을 것으로 확신한다"고 말했습니다 |
실제 6 sigma를 성공적으로 도입한 기업에 관해 알고 싶습니다
Citigroup의 자회사인 시티뱅크는 새 천년을 맞이하여 세계 최고의 국제적인 금융회사의 리더로 진입하는 큰 목표를 세웠다. 투명하고 야심적인 목표를 성취하기 위하여 세계적으로 거대한 회사인 시티뱅크는 전 세계적으로 서비스의 질적 개선과 고객만족을 신속하고 완벽하게 하기 위하여 6 Sigma를 도입하였다. 그 때까지만 하더라도 6 Sigma는 생산부문이 중심이 되었다. 그렇다면 서비스 부문에 6 Sigma가 도입이 되어 과연 성과를 낼 수 있을 것인가 나아가 금융 회사로서 전 세계에 6 Sigma를 확산시킬 수 있을 것인가에 대한 불안감을 안고 시작했다.
시티뱅크는 이미 널리 알려진 생산관리 이론을 도입하여
시티뱅크의 비생산 부문에 적용시킴으로써 고객만족도를 향상시키고 있다. 도입하려는 생산관리 이론은
Cycle Time Reduction 및 6 Sigma 방법론이며 6 Sigma 팀을 이용하여 눈에 띄게 개선된 프로세스, 자금 관리 및 고객 충성도와 만족도를 높여 나가는 성과를 내고 있다.
Cycle Time Reductoin(CTR) : 사이클 타임 절감
1997년도에 시티뱅크는 싸이클 타임 절감과 6 Sigma을 이용하여 질적 결함을 줄이고자 모토롤라 유니버시티의 컨설팅팀과 HRD 부문의 서비스팀을 채용하여 임직원을 교육시켰다.
많은 사람들은 싸이클 타임 절감은 생산부문에서만 적용될 수 있다고 보지만, 시티뱅크는 금융부문에도 효율적으로 적용시킬 수 있다는 결론을 내렸다.
사이클 타임 절감을 성공적으로 도입하기 위해서 모토롤라 유니버시티는 Cross-functional 프로세스 맵핑(CFPM) 방법론을 수립하였다. 그리고 초기단계에서 시티뱅크는 'Citibank Cross-Functional Challenge'를 수립, 6 Sigma 방법론을 적용하여 서비스의 결함을 찾아 내는 것이다.
재배치, 재교육 그리고 재성과
시티뱅크內 자산관리 영업팀의 팀장인, 죤 포코스키 상무는 몇 해 전, 그의 뉴욕지점이 델라웨어로 이전을 할 때 매우 심각한 문제를 겪었던 기억을 지금도 잊을 수 없다. "그 지점은 변화기를 막 거쳐 갔을 때, 거의 대부분의 직원들이 퇴사를 했다. 따라서 모든 업무는 새로운 직원들의 몫이었지만 기본적으로 그들은 우리의 업무에 대해 전혀 경험이 없었다. 문제가 발생했을 때, 직원들은 문제의 해결책을 전혀 찾을 수 없었다"라고 그 당시를 설명 한다.
이러한 문제를 해결하기 위해서 그는 'Asset-Based Finance Cross-Functional Performance Challenge'를 실행하였다.
이 제도의 진행과정에서 가장 핵심적인 부분은 그의 팀 內에서 그 누구의 결재가 없어도 대출금을 허용하는 권한을 준 것이다. 과거 대출금을 고객에게 제공할 때 거쳐야 할 단계를 줄임으로써 사이클 타임을 예전 보다 75%, 최소 30분에서 최고 2시간까지 절감할 수 있었다. "우리는 이 프로젝트를 완수하였고 그 결과 사이클 타임을 절감하는 성과를 보였다." "그리고 예전에는 고객의 불평을 들어서 고민해 왔으나 이제는 편리해졌다는 얘기를 많이 듣고 있다"라고 그는 말한다.
6 Sigma를 통하여 서비스의 결함을 찾아낸다
시티뱅크의 개인예금 서비스를 이용하는 고객들은 가끔은행을 직접 방문하지 않고 고객 편리에 따라 은행업무를 처리한다.
즉, 전화, 팩스 그리고 우편을 통하여 고객은 그들의 은행구좌에서 다른 구좌로 예금을 이체시키는 서비스를 신청한다. 그러나 절차가 너무 복잡하고 까다로워서 고객들의 불평은 끝이 없다. 대부분의 불평은 '왜 내가 분명히 신청을 했는데 기록이 전혀 없는가 혹은 내가 신청해 놓은 서비스는 언제 확인을 할 수 있는가' 등이다.
"만약 고객이 신청한 서비스가 은행의 최우선 업무가 아닌경우에는 2~3시간 정도는 아무도 신경을 쓰지 않았다"라고 시티뱅크의 개인예금 고객서비스를 처리하는 부서의 체리랜 무노즈 이사는 말한다.
그 부서에서는 고객만족과 관련 있는 애로사항이나 문제를 발견했을 때에는 6 Sigma 프로그램을 적용함으로서 문제를 해결한다.
Sigma라는 말의 의미는 완성도에서부터 얼마만큼 벗어나가는 단위를 통계학 언어로 설명하는 것이다. 3 Sigma는 백 만 분의 66,807의 불량율과 같다. 시티뱅크의 목표는 기존 사이클 타임을 10배 줄이는 것이다.
6 Sigma는 파레토 차트와 같이 단순한 도구를 사용함으로써 적용시킬 수 있다. 차트의 데이터는 가장 자주 일어나는 문제나 고가의 손해를 보고 있는 상황을 나타내는 것이다. 그리고 가장 먼저 문제를 해결할 순서로 나타난다.
파레토차트를 개발한 빌프레도 파레토는 "문제의 80%는
20%의 원인에서 발생한다" 라는 학설을 세웠다.
은행가와 관리자로 구성된 팀은 파레토 차트를 이용하여 자금 이체 프로세스에서 생기는 결함을 표로 작성하고 분석한다. 차트상에 결함률이 높은 건은 내부의 소환 절차를 밟고, 은행직원이 자금 이전을 요청한 고객에게 전화를 걸어서 고객에게 전달한 내용이 확실했는지에 대해서 확인을 한다.
다른 사례를 말하자면, 시티뱅크의 국제 금융과
상사조직의 경우에도 6 Sigma 방법론을 적용하여 결함을 찾아내고 결과를 기록한다. 또한 적합한 측정법을 설정하고 최소달성치를 정하며 표준(기준)을 수립하고 마지막으로 프로젝트 실행을 관리하는 교육을
시킨다.
은행구좌를 개설할 때 시간을 줄이기 위해 시티뱅크는 80명의 Cross-functional Global 팀을 구성했다. 이 팀은 우선 지원 책임자를 정하고중점적으로 프로젝트에 참여할 수 있는 위원회를 구성하였다. 그리고 전문 분야별로 솔루션을 찾아낼 수 있는 능력과 지원을 해 줄 수 있는
직원들도 참여를 시켰다. 하지만 그들은 일상의 업무로부터 벗어날 수 없는 상황과 직면했다. 따라서 모토롤라 유니버시티의 컨설턴트들은 이러한 문제를 해결할 수 있도록 관리자 시스템을 구축했다.
국제 금융과 상사조직의 쑤 앤드로스 상무는
"Cross-functional 프로세스 맵핑" 방법론(CFPM)을 도입한 후, 팀원들은 일을 잘 하고 있으며, 그 이유는 목표를 달성함으로써 그들의 분야에서 전문가 역할을 할 수 있기 때문이다. 그리고 고객만족을 이룩할 수 있기 때문이다.
"고객은 우리의 업무 속도와 정확성, 그리고 예전보다 훨씬 효율적인 고객서비스를 직접 느낄 수 있기 때문에 고객 만족도는 높아질 수 있는 것이다"라고 그녀는 덧붙인다.
시티뱅크의 디펙 레스토지 부사장은,
"품질을 핵심전략으로 내세우는 것은 매우 바람직한 경영전략이며 고객에게는 다른 회사와 차별화되는 특별한 것이다"라고 설명한다. "만약 이러한 전략이 성공을 하게 되면 고객만족도를 높일 수 있으며 새로운 품질을 새로운 시장에 소개할 수 있기 때문에 절호의 기회라고
생각한다"라고 덧붙인다.
"Cross-functional 프로세스 맵핑"의 5단계
프로세스의 맵핑을 만들기 위해서는 각 사업 부문에서 30~50여명의 팀원으로 구성한다. Cross-functional팀은 조직 내부 전체에서 선정이 되며 현재 이러한 프로세스를 "실천하고 있는" 인재를 뽑는다.
왜냐하면 이들은 가치있는 통찰력을 매일 일어나고 있는 업무 환경에 적용하고 있기 때문이다. 경영진은 싸이클 타임을 절감하고 고객의 만족도를 높일 수 있도록 팀을 격려하고 적극적으로 지원해 주고 있다.
시티뱅크의 "Cross-functional 프로세스 맵핑"에는 5단계가 있다.
1. Planning (2~4주): 개선되어야 할 핵심 프로세스를 설정한다.
그리고 Senior 챔피온, 지도 위원회, 팀 리더와 촉진자를 선정한다.
그 후, 각 부문의 핵심인력을 선정하여 프로세스를 재설계한다.
2. "As Is" (현 수준 분석) 세션 (2~5일): 현재 상황의 프로세스 계획도를 만든다. 문제의 원인, 시간을 낭비하는 업무부분을 제거 그리고 고객만족도를 일으키는 원인을 찾아낸다.
3. 다른 사람을 참여시키기 (3~5주): 동료집단과 의논하는 시간을갖는다. 제작한 계획도의 정확성을 알아낸다. 그 후, 변화의 필요성과 가능한 해결책을 찾아낸다.
4. "Should Be" 세션 (3~5일): "이상형" 모델을 개발하고, 이것은 "As is"(현 수준 분석) 세션의 효율성 보다 더 높은 효과를 볼 수 있는 방법이기도 하다.
5. 상세 설계와 실천 (5~10개월): 전 임직원 중에서 실행 팀을 선정한다. 프로젝트를 설계하고 팀 리더는 매월 업무회의를 통하여 팀을 관리하고 성과를 인정해 주고 보상을 해준다.
리더십의 중요성과 모토롤라의 성공요인 분석
위에 설명한 "Cross-functional 프로세스 맵핑"의 5단계가
성공하기 위해서 가장 중요한 역할은 바로 리더십이다. 사실, 팀의 핵심 멤버들은 25%의 시간을 프로젝트에 투자를 한다.
팀 리더는 최고 1년 동안 75%의 시간을 프로젝트의 성공을 위하여 투자한다. 이 팀의 목표인 싸이클 타임 절감을 개선하기 위해서 전력을 다해 프로젝트에 임하며 결과적으로 이들로 인하여 조직문화가 창출 되는 것이다.
모토롤라는 프로세스 맵핑을 적용하여 휴대용 소형 무선 호출기의생산 기간을 최소 1시간에서 최고 40일까지 절감시켰다. 이러한 결과로 인하여 시티뱅크가 모토롤라의 프로세스 맵핑을 벤치마킹하고 도입한 것이다. 모토롤라도 싸이클 타임을 절감한 것 뿐만 아니라 조직 문화의 질을 높인 성과를 보인 것이다.
"모토롤라는 그들의 경쟁력이 무엇인지 분석을 하였고 따라서 싸이클타임을 절감하는 훌륭한 성과를 보였다. 그리고 모토롤라는 그 분야의 일인자라고 감히 말할 수 있다."라고 시티뱅크의 Private Banking의 Western Hemisphere 지역 본사 에드 몬테로 사장은
말한다.
최고경영진의 지원과 참여의 중요성
시티뱅크의 품질 개선을 위해서 구성된 팀은 최고경영진들의 지원과 참여가 있었기에 가능했다. 최고경영진들은 스폰서의 역할도 마다하지 않았고 중점적으로 프로젝트에 참여할 수 있는
위원회 구성에 자원을 하였으며 "Open door"정책을 세워서 팀원들이 최고경영진의 지원이 필요할 때마다 언제든지 접속이 가능하도록 했다. 시티뱅크의 경우 최고경영진의 지원과 참여는 첫 단계부터 프로젝트의 완성 단계까지 가능했기 때문에 좋은 성과를 보일 수 있었다.
과거를 돌이켜 보면, 시티뱅크는 품질개선 교육을 1997년부터 실행하였다. 1997년 5월부터 10월까지 650명의 팀장들이 교육을 받았으며, 1997년 11월부터 1998년에는 7,500명의 팀장들이 교육을 이수했고, 1999년에는 92,000명이 전 세계에서 이수했다.
시티뱅크의 새 천년을 맞이하여 세계 최고의 국제적인 금융회사의 리더로 진입하는 큰 목표는 모든 임직원의 우수한 공헌이 필요하다. 시티뱅크의 목표는 야심적이다. 하지만 6 Sigma를 적용하여 달성한 서비스 품질 개선은 고객의 만족도를 높이는 것만이 아니라 임직원의
업무 속도와