지금이야 말로 제조전략에 IE를 활용할 때입니다

지금이야 말로 제조전략에 IE를 활용할 때입니다

 

  1.매니지 먼트와 매니지먼트 기술

 

1.1 “경영은 과학이 아니고  장인의 기술”

 

 닛산자동차 CEO에　새로 부임한 곤은,1999년 10월18일 동경 모터쇼에서 NRP, Nissan Revival Plan을 발표, 매니지먼트지(닛케이)의

인터뷰에서 NRP의  실시와 기업재건의 성공을 돌아보면서 한 발언이다. 매니지먼트는 예술이라고  불리워진다.

 과학,이론으로 경영업적의 결과를 바꿀수 있을정도로 경영행동은 단순한 것이 아니다. 여기서 상당히 중요한 점이있다.

 

매니지먼트와 매니지먼트기술의  포지션을 잘 분별할 필요가 있다. 기업재건, 실적이 좋은 기업의 대표자를 초대하여 기업을 다시 일으켜

세운 경험발표를 경청한다. 최근의 경험에서는 예외없이  손의 예술이야기를 한다. 듣고 있는건 톱이 아닌 중간 관리자이며,IE 기술자이다.

물론 정신적으로는 배울점이 있는 것을 부정하는 것은 아니지만,결코 기업재건의  기술을 소개하고 있지는 않은 것 같다.

 

1.2 업적 직결의 시점,매니지먼트기술

 

최근 TV프로그램을 보고 생각한 것이 있다. 관리자 집단이, 인스터럭터의 지도에 의해 큰소리로 외치고 있다. 그것이 전원일치 하듯이

되지 않는다면, 생산라인의 균형을 잡는것도 불가능한다고 한다. 어떤관계가 있는것일까 의문을 가지게 된다.

필자는 경험해본적도 없는 오래된 얘기 이지만, 전쟁하의 공장에서 “하늘찌르기운동” 이라는것이 있어서, 참가자의 노동의욕의

향상을 꾀한 것이지만,그야말로 그대로이다.

 

이런 것을 받아들이고 만족하는 경영자의 생산성향상, 그 매니지먼트로의 지식의 빈약함, 그러기 위해 존재하는 관리기술의 유효성의

인식부족이 있는 것같다. “결과만 좋으면 모든게 좋다” 라고 한다면 아무런 반론할 의욕이 솟지 않지만, 이런 정신력의 강화에

중점을 둔 어프로치에 관련한 유효한 어프로치는 없다는 것일까.

 

 일본의 제조업에 있어서의 빈약한 관리기술의 실태를 본듯한 느낌이 든다.

또, 새로운 라인을 세워서 소정일정에 계획된 생산대수를, 작업자가 허용되는 기준의 소요공수로 생산하기 위한 힘든이야기이다. 

작업자가 기준시간을 따라가지 못한다. 거기서 라인의 감독자와 스텝이 현장에서 이야기를 나눠, 이른바 개선을 실시한것이다.

그 내용은 드라이버의 묶어내린 위치를 변경하여 동작경로를 단축하는 것을 발견하여  그 개선에 의해서 기준시간으로 작업처리하는

것이 가능하여, 양자가 실적시간의  단축결과에 세에 들어있는 모습이다. 이런것들의 효용을 부정하는 것은 아니지만,

극히 하위레벨에서의 개선활동이라고 말하지 않을 수 없는 것이다.

 

 라인작업의 예에 있어서는 작업착수전에 동작경제의 원칙(motion economy)를 활용하여, 작업성을 좋게하는 작업설계의 미비와,현장

 에서 의 시행착오를 고치고 있는것이다. 즉,사전준비,관리기술자의 노하우를 활용하여, 담당자가 가장 하기 쉽다고 상정되는  작업방법을 

 사전에 확립, 그 실시가 스타트라인이 되어야하는 것은 아닐까.   이런 개선실태를 바람직하다고 생각하는 생각되어지는 매니지 먼트가

 존재하는한 일본기업에 있어서의 관리기술의 장래는 밝다고 전망할수 없다고 해도 과언이 아닐까.

 

1.3-시스테마틱. 어프로치의 강화

 

문제는 대상의 선택방법이다. 이런사례의 대부분은 “랜덤,어프로치(무작위-교섭)”라고 해서 현장에 나가 알아채는 것을 스포트적으로

지적해가는, 그야말로 개선프로의 면목요여라고 할수 있는것이다.  얼핏보기에 효과적으로 보이지만 그렇지 않다.

이런 개선행동력은 평가한다고 해도,한편에서 “시스테마틱 어프로치(체계적교섭)”의 유효성을 강화해야 해야 하지 않을까. 경영과제에

대응하기 위해 시책은 여러갈래로 나뉘어갈 터이다.

 

그중에서 무엇이 가장 유효한 대응책인가의 선택과,그러기 위한 어프로치의 선택, 개발에 고찰 하게한다. 이것이 기술(engineering)

으로써의 IE이다. 현장의 실태에서 시작하는 어프로치의 대극에 있는 어프로치이다.현장에서의 개선점의 발견,개선은 간편하고 즉효성이

있어서, 그 유효성을 부정하는 것은 아니지만, 이것이 개선활동의  결과라고 보여지는 것은 아닐까. 랜덤어프로치는 기능적 IE의 실천이며,

시스테마틱 어프로치는 기술적 IE이다.  이 주변이 다른공학과 경영공학(IE)와의 어프로치와의 기본적인 차이이다.

 

 공업제품의 제조에 있어서는 도면이 반드시 존재한다. 그 도면은 특정의 기업,공장 혹은 담당하는 작업자를 의식하여, 설계자를

 그린 것이 아니다. 한장의 도면이 있으면, 그것을 만드는 장소와 사람을 한정하는일없이 설계자가 의도하는 것을 만들어 내는 것이

 가능하다. 하지만 그 도면을 읽어내는 사람에 따라서 가공순서는 다를것이고, 수작업완성 이라면 당연한 것, 기계부품이라고 해도

 모양새에 차이가 생기는 것은 흔히 있는일이다. 즉 같은 도면을 보고 그렸다고해서  완전히 같은 가공품이 나오는일은 절대로없다.

 

 그것은 아트의 부분이다. 장인의 기술,담당자의 경험이 되는 업이라고 말할수 있는것이다. 또,도면이 없어도 바라는 기계가공 부품의

이미지를 작업자에게 구두로 전하면, 작업자는 가공 프로세스위의 연구를 해서 요구하는 부품을 만들어 준다. 그렇다면 도면은 불필요

 한것일까. 도면을 그리는 설계자가 반드시 가공을 담당하는 작업자보다도 경험연수가 갈다고는 말할수 없다.

 

설계자가 실천하고 있는 것은 가공품에 대하여, 기술,엔지니어링 지식 및 경험을 바탕으로 도면을 말하는 형태로 그 생각하고 있는 것을

표현하고 있는것이다.

 

한편,매니지먼트에 있어서의 매니지먼트기술(IE,industrial engineering)의 자리매김에 대해 생각해보자.기계공학,전기공학,화학 공학등의 공학과 IE라고 하는공학(경영공학)의 실무의 차이가 크다고 생각되어진다. 즉 설계단계,기술자가 그 기술적 배경을 구사하여

도면을 그리는일, 즉 경제성,작업성등을 생각해서,제조방식,순서와 레이아웃등의 작업방법의 설정등의 사전준비가 도면에 해당하는것이다. 현재제품의 약점, 결점의 한없는 변경, 개선이 기본적으로 다른 신제품을 내는 것은 결코아니다. 현장 제조프로세스의 개선보다도 새로운

프로세스의 이노베이션을 개발하는 것이 IE에 기대되어지고 있는것이다.

 

1.4- 실태관측에서 보이는 것

 

예를들면 워크,샘플링으로 가동률실태를 조사하면 대부분의 경우 80%이상일것이다.

하지만 그 대상이 라인작업이라면 넥공정의 가동률은 80%이지만, 그외의 공정에서는 80%미만의 가동률이다.밸런스,로스 실태를

현장에서 찾는 것은 어렵다고해도 과언이 아니다.만약에 찾는다고 하면 밸런스,로스는 30%전후일것이다. 즉 작업자는 넥공정이

아니라고해서 담당하는 작업을 넥공정의 쫓기는 상태에서의 빠른페이스와 마찬가지 페이스로 행하는일은 없다.

 

무의식 혹은 의식적으로 페이스를 떨어뜨려서 넥공정과의 작업처리시간의 이를 보이지 않게 하는것이다. 더욱이 그 넥 공정이 맨,머신,

차트분석을 하면 ,기계,장치와 파워툴에 의한 프로세스시간이 존재하므로,앞의 80%는 더욱 저하하게 된다. 더욱이 넥공정의 작업시간이

기술 표준시간으로 설정된 것이 아니라면,작업자의 작업페이스의 타당성을 판단하지 못하고,논리적 넥공정이 있는지 없는지도 깨닫지

 못한채 현장 실태에서의 넥 공정해소의 대응책은 달라져온다. 더욱이 발전을 시킨다면, 가동상태의 정의는 무엇일까?  작업수행을 위해서

사람이 팔다리를 움직이고 있는 상태라는 것이 일반적정의인가, 그 가동내용이 생산목적인 제품의 아웃풋의 증대에 직결하는 작업인가,

 낭비는 아니고 가동이기는 하지만  서포트하는 기능의 작업인가를 생각한다.

 

전자를 “기본기능작업”,후자를 “보조기능 작업”이라고 부른다. 이렇게 보아가면 생산현장에서 관측한 가동률 80%라는 숫자의 의미는

무엇이었던가 의문이 솟아 오릅니다. 즉 현장실태에서 대응해야할 개선은 분명 중요하지만,그것들은 작업수행시의 “퍼포먼스”이고,

개선 마인드가 있으면 작업자와 감독자가 충분히 대응가능한 일이다. 일방 제조방식,작업순서,레이아웃,야공구등의 개발을 포함하여,

기본 기능비율을 향상하는 “메소드(method,제조방식)”의 새로운 디자인,설계만이 IEr의 대상이며, 제품설계에 보이는 제품개발과

 마찬가지 엔지니어링,프로세스의 실천이다. 필자는MDC(method design approach)라는 기법으로 메소드디자인의 실천을 추진하고 있다.(참고)

  

 

1.5 매지멘트를 써포트하는 매니지먼트기술

 

 업적향상 성과는,우선은 매니지먼트 담당자의 매니지먼트실무,그 내용에 의한 것은  견해를 가지지않는다. 생산성이 높지않아도,

 코스트다운 활동이 활발하지 않아도 관리기술등 몰라도 실적이 좋은 기업은 세상에 얼마든지 있다.

 그 결과는 경영아트라고 불리워지는 부분의 성과이다.

 

아트는 예술 ,즉 예술이고 담당자의 경험과 가지고 태어난 천성에 의해 되어지는 모양새이다. 음악과 그림의 모양새,듣거나 보거나 하는

사람들에게 부여된 감명은 무엇일까. 결코 윤리적인 축적에 의해 얻어지는 결과는 아니다. 작가인 모리(森博嗣) 가 알기쉽게 표현한 “

예술이란 알기 애초부터 막다른골목의 작업,감성으로 만들어지는것이다. 완성되어지는 과정에서 발견이 있고,자기자신에게도 변화가 있고,

 거기에서 뭔가가 태어난다. 그것을 잡아내기 위하여 만드는것이다.그 뭔가를 쥐는 것이 주목적이고,만들어지는 것은 제품이 아니다.”

 

 이것은 메니지 먼트 분야에 있어서도 완전히 똑같다고 생각되어진다. 최적비용으로 높은생산성을 달성하는것 경쟁력을 가진 제품을

개발해가기 위해 활용하는 것이 유효한 것이, 매니지먼트기술(관리기술),IE이다. 매니지먼트기술은 매니지먼트에 있어서 대신할만한

 것이 결코아니지만, 메니지먼트 담당자의 구상, 방침, 그리고 행동에 관하여, 그것들을 보다 유효하게는 서포트하는것이다.

 

속된 표현을 하자면,코스트다운 이라던가,생산성 향상 이라는 매니지먼트 과제에 유효정석을 기술로써 체계굳히기, 범용적 기법이

 매니지먼트 기술의 내용이다. 일찍이 웨스팅하우스나 US스틸의 톱매니지먼트의 대부분이,거기에 이를 때까지의 경험속의 IE부문에

소속한 혹은 프로젝트등에서 IE의 실천에 관계한 경험을 가지고 있다는 얘기를들었다,. 그런 사람들이 우수하다는 것만이 아니라,

경영관리 실무과제의 처리대응에 있어서 경영적으로 높고 넓은 시점을 가지고 있으므로 결과로써 중요한 포스트를 점하고 있다고 

 말하는 것이었다. 경영업적=매니지먼트 X  매니지먼트기술 이라는것이다. 매니지먼트행동을 유효하게 서포트 하는 매니지먼트 기술의

 유효성을 강조하고 싶다.

 

2.생산성향상의 가능성

2.1 측정없이 매니지먼트는 없다.

 

생산성이라는 단어는 흔하디 흔하게 쓰는 말이지만,어떻게 측정해 가면 좋을까. 생산성=아웃풋/인풋 이라는 것이 불충분하다.

 다른 공학에서도 동일하 정의가 있어서,예를들면 가솔린엔진의 효율이라는 경우와의 구별이 되어있지 않다.

 

필자는 경영과 활동에 있어서의 생산성=산출매니지먼트 성과/투입사용매니지먼트 경영 원과 정의하고 있다.

 제조부문으로 생각하면, 분자는 매니지먼트,영적인  시점에서의 들어낸 산물로써의 매상,개수,대수, 면적,무게등 이지만 재질등

산출물원재료의 유의 가치의 차이가 영향을 받지 않는 것이 바람직하다. 예를들면 매상금액은 개별제품의 매상고유률의 차이에

 의해서 그 금액이 흔들려서는 제조부문의 산출성과라고는 말할수 없다.  즉 그 기업의 프로덕트 믹스 실태는 제조부문의 매니지먼트

성과가 아니다. 과거와의 비교를 상대적으로 가능한  측정척도가 바람직하다. 그러면 개수,대수,면적,무게등의 척도도 부적당하다.

왜냐하면 이것들이 제조부문의 노력을 표현하고 있지않다. 렇다면 어떤 지표가 바람직 스러운가하면 양산물량의 보편적인 제조부문의

매니지먼트 력의 결과는, 그것들을 공수(시간 x 사람수)로 측정한다. 예를들면 제료단가가 높은 공도, 저렴한 철의 가공도 산출한

 과는 가공한 내용을 베이스로한  허용가공 공수이고  얼마만큼의 공수의 가공을 했느냐 하는 것이다. 그러면 여기에 보편적인 표준시간  (standard time)이 유효해진다. 정확히는 기술적 표준시간(engineering time standard)라는 것으로, MTM과 WF로 대표되어지는

 즉정동작표준(PTS, predetermined time standard)의 적용이다. 최근에는 SAM과 MOST등 간편하고 정도가 높은 MTM베이스의 기법이

 공개되어 폭넓게 보급되어있다. 한편 분모는 경영자원 중에서 사용투입공수가 적당할 것이다. 다른 경영자원을 부정하는 것은 아니지만,

기업내의 제조부문에 있어서 생산성 측정에서는 유효하다. 단,마크로적 이라고 할까, 다른기업과의 비교가 되면 이런 데이터는 입수 곤란에 불가능할 것이다.

 

 생산성의 측정이 적절히 되지 않고, 생산성을 논하는 것은 뜬구름을 잡는듯이 되지 않았을까. 스톱워치에 의한 작업시간의 측정도

간단한대다 잘 실천되는것이지만, 먼저 논한 엔지니어링 이라는 점에서는 많은 약점이 있어서 추천이 불가능하다.

엔지니어링의 필수조건의 하나는 객관적으로 측정가능한 것이다. 작업방법을 변경하여,실적시간을 측정하여 작업시간이 단축되었나

그렇지 않았는가를 논해보아도 적당하지 않다. 그 시간의 차이중에서는 작업방법의 변경이외의 요인도 반드시 포함되어

있는것이다.작업자의 작업태도,노력이며 퍼포먼스라고 불리워지는 것이다. 이것을  제거하기 위해서도 기술적표준은 불가결하다.

 

2.2   ULC,unit labor cost로 보는 경쟁력

ULC(unit labor cost)를 측정하는것으로 생산성의 노무비로의 영향을 정확히 볼수가 있다.

ULC=지불자금총액/ 생산량으로 산출가능하지만, 기업내라면 지불자금총액/생산성 수준으로 구하면 생산성 변화에 의해서 실효자금

수준을 알수가 있다.지불노무비수준의 고저만이 노무비면에서의 가격경쟁력을 정하고 있는 것은 아니다. 급여 수준이 높아도 생산성이

 그 이상으로 높으면 가격경쟁력은 있고.급여수준이 낮아도 생산성이 낮으면 가격경쟁력은 없다. 국제경쟁력강화의 대응으로써 급여

수준이 낮은 발전도상국에 공장진출하여, 이 핸디캡을 제거하려고 많은 기업이 진출하고  있다. 한가지의 대책이기는 하지만, 일본 급여

수준 그 자체가 발전 도상국과의 가격경쟁력 열위를 결정짓는 것은 아니다. 그보다도 반드시 높지않은 생산성수준, 생산성 수준의

국제비교우위의 실천이야말로 생산성향상의 전략과제화 해야할것이다.

 

도?는 A社에 있어서의 ULC와 생산성수준의 추이를 나타내고 있다. 생산성향상활동에 의한 생산성수준의 향상과는 상대적으로

 ULC수준이 저하하고 있다. ULC는 1공수당으로 측정하고 있다.이런 실적의 측정을 위해서 기술표준시간을 활용하고 있다.

그 작업 페이스 기준인 100% 시점에서 실제의 지불노무지수준과 일치한다.

 

간단히 말하면 그 생산성수준이 50%이면 ULC는 실제 지불금액의 2배가되어, 200%의 수준으로 향상하면 ULC는 반의 금액이 된다.

생산성수준의 가공비저감 공헌은,ULC측정시스템을 정비하는것으로 일상적으로 측정가능하게 되어,매니지먼트가 취해야할 액션도

명확해져 간다.

 

2.3-어느정도 생산성을 올리면?

 

생산성수준의 국제비교에 있어서 일본은 우위의 1995년에는 15위였던 것이,2002년에는 위로 후퇴하였고,(도=중지),1970년에는 US의

 반정도였던 것이 향상 개선 되어왔지만 US수준비교에서는 오랜기간 70%정도에 멈춰선채로 있다. 그보다도 이경우 “PPP평가 GDP/

취업자수”노동생산성으로써 측정하고 있다. 인풋의 취업자수라는 것은,일본의 1인당 연간총노동시간은 특히 유럽각국에 비해서

많을뿐만 아니라 잔업도 정상화 하고 있으므로,투입노동공수에 의한 생산성수준은 낮고,순위는 떨어질것으로 생각되어진다.

제조업에 관해서의 비교에서는 일본은 3위로 순위가 올라가게된다.

(도??)또, 1인당 부가가치에 의한 노동생산성을 보면 수익기업평균은 2952만엔으로 도쿄증권거래소 1.2부평균 2,186만엔을 상회하여,

수익기업은 노동생산성이 높은결과를 나타내고있다.

 

흥미로운 데이터가 있다. 거기에 따르면 1980-2003년까지의 23년간의 국가별생산성 (output/취직자수)향상 적은,연율로 일본은 2.0%,

US는 1.7%, 영국은 1.9%,독일과 프랑스는 동일하게 1.8%라고 예측되어지고 있다.

(Business week,January 31, 2005.p.51,Productivity can make up the gap)

 

참고로 중국의 1인당 GDP는 US와 영국의 19세기 말의 수준으로,농업노동력이 전인구에서 차지하는 비율은 ,영국의 200년 이상전의

수준에 해당된다. 따라서,미국에서는 100년,일본과는 50년 떨어져 있다고 산출하고 있다.(2005년 2월20일 일본경제신문.중국과학원

중국현대화연구센터,”중국현대화보고 2005”) 이것들은 거시적 경제시점이긴 하지만 제조업에 있어서는 어느정도 생산성을 올릴수 있는

것이 기대되는가를 질문받는다면  필자의 경험을 기초로 하면,연율10%이상,가능하면 15%이상의 향상이 달성되어 그 기업의 생산성

우위가 유지된다고 생각한다.초우량기업에서는 연율25%를 달성하고 있어서,4년을 걸리지 않고 생산성 수준을 200%향상하고 있는 것이

된다.  생산성 향상에 관하여 특히 열심인 대처가 없어도,신제품개발과 생산성 향상을 주목적으로 하지 않아도 설비도입등에 의해

2라던가 3% 때로는 몇퍼센트의 생산성 향상은 기업내에서는 달성되고 있다고 생각되어진다. 어떤생산성 측정이라도 좋으니,과거 10년간

정도의 공장별 혹은 회사전체의 생산성실적을 트레스해보는건 어떨런지요.

필자의 경험에 의하면 생산성 향상을 의도한  사내프로젝트를 조직한 사례에서는 어느것도 3년간 정도의 프로젝트로 생산성을 300%이상

향상시키고 있다. 업종도 다양하지만  큰 차이가 없는결과가 얻어지고 있다. 기업의 중요 프로젝트와 자리매김하여, 적절한 톱의 리더쉽에

의해,전종체제의 스탭부문을 조직하려는 대처방식과, 디자인 어프로치에 의한 시스테마틱 어프로치에 의한 결과이다.

 

일본기업에는 “3비주의(堺屋太一)”라고 하는 사고방식이 메니지먼트에는 강하다. 그것은 예산비,전년비,타사비교에의 결과로의 관심이다.

절대수준 향상으로의 목표설정, 자신에게 유리하도록 조정하는 것이 아닌 목표설정의 유효성이 일본기업에는 많이 존재하는 것이 아닐까.

그리고 경쟁 우위성을 확실한것으로 하기 위해서는 확실하게 객관적인 생산성측정 시스템을 구축하는 것이 필수적이다.

 

2.4  “개량”,”개선”그리고 “혁신”

 

“개량”은 눈에 보이는 낭비를 배제하는 단계이며,”개선”은 그런 낮은 수준은 아니지만 타사사례를 참고로하여 반드시 문제가 되어있지는

않지만 보다나은 노하우가 세상에는 있으므로 그것을 도입하는 단계이다. 간판제도를 그대로 도입하는 것 만으로도, 확실한 재고저감 등의

성과를 올리는 것이 가능할 것이다.

 

 

하지만 그런 유효한 매니지먼트 기법을 적극적으로 도입해도,그것을 개발한 기업에 비교하면 몇 년이 지나도 따라잡아 앞서가는 것은

기대할수없다. 타사의 참고를 위해서 유효한 매니지먼트 기법을 개발하는 기업이 있을리가 없기 때문이다.더욱이 “혁신”이란 이노베이션이며,지금까지 없었던 실천, 기업의 절대우위성확보를 위한 경영레벨의 필요성에서 설정된 높은목표의 달성이다. “혁신,이노베이션”이라는

단어를 쉽사리 사용하는 경향이 있는것도 사실이다. 그 정의를 풀어보자. 이노베이션이란 좋은 아이디어를 생각해 내는것만이 아니라.

M포터는 “기업은 이노베이션 활동을 통해서 경주상의 우위성을 획득한다.신기술개발 뿐만이 아니라 무언가를 실행할때의 새로의 방법

전부가 포함된다”라고 했다. 필자는 현재상테의 제조방법과 작업방법을 출발점으로 아이디어를 내는것으로는 이노베이션이라 하지않고,

점프업의 성과를 기대하는 것은 불가능하다고 생각한다. 그리고 이런 수준의 개선행동으로는 경쟁우위의 생산성 수준의 달성은 도저히

기대할수 없을것이다.

 

가까운 예를 들자면,콘베어작업을 그만두고 셀생산으로 전환할것을 최초로 생각해낸 것은 “이노베이션”이라고 말할수 있다. 그때까지

라인밸런스 향상이라던가,작업자 퍼포먼스의 향상을 기대하여 대응한다는 것이,그룹작업을 폐지하고 작업자 한사람,한사람을 대상으로

생각하여 그 결과 생산성향상이 가능해지는것이다. 이것은 프로세스 이노베이션이지만 기본적인 이노베이션은 프로덕트를 포함한

것이 기대되는 것은 당연한 것이다.

 

예를들어 전차는 애초에 비스와 너트에 의한 조립제품이었지만, 지금은 장치공업으로써 일련의  프로세스를 거쳐 완성품이 된다. 프로덕트&프로세스 이노베이션을 의도하여, 제품개발,설계단계에서 양 이노베이션에 관계하는 기술자가 개발을 맡는다.지금까지의 일본의 제조업의 실태에 보이는듯한 현재의 공법, 설계를 인정하고 한없이 가이젠, 개선 또 개선의 연장 상에서 높은 생산성의 공장은 보여오는것일까,

 

제품제작의 혁신, 생산의 혁신뿐만이 아니라, 좀더 높은 경영레벨의 과제로써의 대응없이, 밝은 전망은 불가능한 것이 아닐까, 즉,과거의

개선효과,가까운 타사비교로의 우위성의 관심에서 절대우위성이란 무언가를 생각하여 장기적이고 본질적인 생산성과제의 발굴과 그 해결에 착수해야 하는것이라고 생각한다.

 

드러커는 효율,효능(efficiency),와 유효성(effectiveness)에 관하여,”이미 실행되어 있는 것을 보다 좋게 하는것으로써 코스트에 관심이

향하고 만다. 효율이란 바르게 행하는 것이고,유효성은 바른 것을 행하는 것이다”라고 하고있다.

(출전(p.45)peter F Drucker (1973) Management. Tasks Responsibilities

Pratices,Harper and Row.N.Y.,USA

 

3.메니지먼트의 수익성으로의 옅은관심

3.1낮은 수익성 실태

 

IT관련의 고수익기업의 영업이익률과 총자산이익률의 국제비교를 보면,총자산이익률의 최고는 노키아에서는 25.0%인것에 대해서

 일본기업으로써 건투하고 있는 캐논은 14.3%이다. 영업이익률에서는,시스코가 31.4%인것에 비해 캐논은 14.2%이다. 일본기업의

열세는 명확하다. 일본기업은 1990년까지,매상고,영업이익 둘다, 순조롭게 증대해 왔지만,그후 매상은 신장률이 멈춰 영업이익은 저하된

상태이다.

 

도??는 일본과 US외의 다른 제조업에 있어서의 ROA, return on assets(ROA-영업이익/유형고정자산) 의 비교추이 이다. 일본의 제조업은 다른나라와 비교했을 때 ROA가 낮을 뿐만 아니라,1984년 이래 일관되게 저하경향에 있다. 이미 봐왔듯이 제조업의 생산성비교에서는

상위에 있는것으로 수익성 비교에 있어서는,커다란 교차가 있는 것을 인정하지 않을수

 

 

없다.낮은 실태의 배경에는,틀림없는 톱에서 미들에 이르는 매니지먼트담당자가 수익성에 관심을 가지고 있지 않은 것에 따른것이다.

수익(이익)액에는 관심이 있어도 수익성에는 관심이 없는게 실태이다.결국에는 미들매니지먼트에 이르러서는 그 측정 방법도

장악되지 않는게 실태인듯하다. 이 일은 생산성에 대해서도 말할수 있다.

즉 생산액에는 높은 관심이 있는것으로, 그 생산액을 얻기 위해서 얼마만큼의 경영자원을 투입하는 것이 적정한것인가 라는 것이 척도인

생산성으로의 관심이 희박한것이다. 계획생산량,예정납기를 지켜서,바쁜 생산활동이 행해지고 있으면 생산성은 높다고 굳게 믿고 있는 것은 아닐까.

 

3.2미들매니지먼트의 수익성 관심향상을 위하여

 

도?? 에 소개하는 것은 듀폰

 

 

방식이라고 불리워 지는것으로,수익성을 회사레벨뿐만 아니라, 중간관리자레벨로의 분해를 행하는 것에 의해 실무레벨로의 수익성으로의

관심을 높이도록 되어있다.

산식의 3개의 파라미터마다 부기되어 있는 것은,수익성향상을 위한 각 파라미터에 관해서의 메니지먼트가 취해야할 액션의 대표예를

나타내고 있다.

 

기업에서는 매상고,시장 셰어,더 나아가서는 이익액에 강한 관심이 있다.최근에는 일본기업에 있어서는 이것들과는 별개로 수익성으로의

경영자의 관심이 높아져왔다고 말할수 있다.

생산과 생산성의 차이도 명확히 인식되어 있지 않듯이,수익과 수익성도 같은 변화 트렌드를 나타내듯이 예를 들어지고 있다. 어느 기업이

생산성 향상을 위해서 예비진단의 단계에서 과거의 생산성실적 데이터를 요청해 받았다. 거기에 딸르면 생산성증감과 비례해서 숫자가

나와 그것을 톱매니지먼트 이하가 생산성의 변화라고 믿고서 트를 해왔던 어이없는 케이스르 본적이 있었다.  생산량이 증가하면 생산성이

올라갔다고 취급되어진다. 적절한 매니지먼트 액션을 취해 놓으면 생산량이 늘어나건 줄어들건, 생산성은 높은 수준을 유지할 수가 있다.

필자가 처음으로 기업을 방문했을 때 과거의 생산성 실적 데이터를 받아보았지만,그 내용은 생산이 늘어나면 생산성은 올라가고

줄면 내려간다는,같은 추이를 나타내는 데이터이다.

 

이 사실만으로 그 기업의 생산성으로의 매니지먼트의 낮은관심, 부적절한 대응을 감수하고 있슴을 알게된다. 매상고이익률,ROE,ROA, 등

여러가지 수익성이 있지만,필자는 ROI(return on investment)수익성0을 추천한다. 더 나아가 변형하면

ROI =매상고이익률 X 자본회전률 =(이익/매상) X (매상 / 자본)이다. 이 산식에서 자본은 유형자산이라는 것으로 일상적으로 생산에

관련된 건물,기계설비.재고설비등을 대상으로 하고 있다.

 

3.3. 코스트다운 매니저로보다 수익성 메니져

 

이 산식에서 읽을수 있는것의 하나는,코스트다운활동의 위치정하기 이다. 코스트다운을 하면

이익(=매상-코스트)가 늘어나서 매상 고이익률은 향상하게 된다. 하지만 그 코스트다운을

여하한 방법으로 달성하느냐 하는 것이 한편으로 중요해진다. 예를들면 그 코스트다운을 설비 투자에 의해 달성하면 유형자산이 늘어나게 되어 자본회전률은 저하한다.

그 결과 코스트다운은 촉진되어도,ROI는 저하하게 되는 것을 피할수 없다. 돈을 들이지않고

설비투자에 의존하지 않는 코스트다운 추진의 유효성이 분명해진다.제조부문의 경쟁력강화

라는것으로는  예외없이 강력한 코스트다운의 추진이 거론되지만, 무엇을 위한 경쟁력강화

이익률의 향상인가를 잘생각해야만 한다.일반적으로는 사용한 자산으로 얼마만큼의 이익을 창출해 냈는가 라는 것을 목표로 하고 있겠지만,실태는 이런 모순을 인식하지

못한채로 추진되고 있는일은 없을것인가. 수익성이라는 경영지표가 일상관리에 활용되고 있는 케이스는 적은 것이 아닐까. 또 수익성이라는 말을 들은 것 만으로,미들매니지먼트는

회사레벨의 경영지표이며,자신들이 주역이 되어 대응하는 경영지표가 아니라는 어느종류의

거부반응을 가지고 있는것도 적지않다. 다른 관점에서 보면,일본기업에서는 “코스트다운(지향),메니저”는 많지만 수익성(지향)매니저”는 적은 것이 아닐까.

 

4.업적직접공헌을 목표로

4.1 실천의 과학:IE

 

Mgt기술있는듯이 생각하는 것이 아니라,mgt 실천에 있어서 유효한 기술이 mgt기술에

있는 것을 인식해야 하는 것이 아닐까. 여하한 mgt기술,ie기법도 그때마다 mgt의 필요성

mgt의 요구에 응하도록 태어난것이다.  IE기법의 개발은 결코 연구소에서 태어난 것이 아니다. 생산성향상,업적향상실무 안에서 기술체계 추가,범용화된것이다.기술시간표준의 정방인MTM(methods-time measurement)는 그 개발자의 한사람인 헤럴드 B메이나드가 27세때

웨스팅하우스의 IEr.에 있었을 때에 개발을 진행한것이다. 현재 가장 간편한 MTM기법은

SAM(sequential)은,각社에서 표준시간설정의 간편화를 위해서 표준시간자료를  개발하였

었지만, 몇 개인가의 기업에서의 개발내용에 있어서 유의성이 높은 것을 알아차려,스웨덴

각社의 IEr.이 프로젝트를 조직하여 개발한 것이다. (MOST는 그 맴버의 한명인 스웨덴

메이나드의 산딘이 US메이나드에 전직해서 발전체계부착화 시킨 것으로.)필자의 경험을

소개하면,일본판초자생산부문에서의 MDC활용에 의한 커다란 생산성향상의 실적을 근거로

당시의 욧카이치 공장장의 강력한 서포트에 의해,간접부문으로의 MDC적용의 실험(?)

 

P.7

 

을 행하여,MOP(managing office productivity)기법으로써의 체계붙임을 한 경험이 있다.

IE의 역사의 당초에 등장한 동작,시간연구(motion and time study)를 고전적 IE(classic IE)라던가 전통적 IE(traditional IE)라는 단어로 표현되는 일이 있지만 필자는”기본적IE

(basic IE)라고 부르도록 유의하고 있다.결코 고전이 아니라 지금도 충분히 활용되어,나중에

논할 제조전략의 제1스테이지 에서는 예외없이 필요한 매니지먼트기술이다. 일찍이 US의

 

IE지면상에서 H.B메이나드가 얘기했었지만 “어떤 건축방법과 툴이 새롭게 발전하여도 톱과

망치가 없어지는일은 없을것이다.”라는 말을 잘 되새겨볼 필요가 있다.우리나라에 있어서

표준시간을 활용하여 당시에 개발되어 많은 기업에 도입되어있는 PAC(performance analysis and control)이 있다. 전 JMAC의 컨설턴트였던 門田武治의 개발추진에 의한 것

이지만, 지금도 생산성향상 컨설턴팅의 필수이며 정방테마의 하나이다.

업적에 직접 공헌하는 매니지먼트기술의 도입,실천이 IEr의 과제이다. 개발하는일도 없고,아무런 오리지널리티도 없이

다른 컨설턴트의 실천을 트레스하여,히트상품의 카다로그적인 행동을 기초로 한다. 그것들의

기법을 오로지 세간에서 산업계로 소개하는일에 근무하는 전문가의 능력,활동실태에는

의문을 품지않을수 없다. IE의 바이블이라고도 할 수 있는 Maynard’s Industrial Engineerng Handbook의 목차를 봐볼것을 추천한다. (참고문헌에 4판) 매니지먼트과제해결에

절대라고 할 수 있는 기법등을 존재하지 않는다. 즉,경영자,관리자가 가지는 메니지먼트과제를 다지에 걸쳐,그 어느것에도 유효한 기법등이 없느것은 당연한일이다. 이러한 다지에 걸친 

MGT기법은,업적향상을 위한 관련된 여러가지 가능성,선택의 폭을 넓혀주는 것이다.그리고 경영상의 당면의 과제,한정된 측면에 치우치지 않고,업적에 관한 여러가지 가능성을 발굴해 주는 것이 각종의 기법이라고

생각해야할 것이다. 기법의 몇 개인가가 각각 다른 mgt 과제의 해결에 유효한 기법이다.

더구나 IE핸드북에 소개되어 있는 기법에는 그 나름대로의 실무경험과 실적,더욱이 기법으로써 요건을 갖춘것이라고 말할수 있다.

 

4.2. 목표로 해야할 서포트 레벨

IE를 전문으로 하는 직업인의 성장을 생각해 보자. 최초의 단계는 IE기법을 습득하는 것이다.

그 결과 IE테크니션(IE Technician)이 되는, 그 기법의 활용실천을 계속하여 쌓아나가다보면 단순히 IE기법(techniques)를 쓰는 것 뿐만이 아니라,생기해온 매니지먼트과제에

어느기법을 적용하는 것이 유효한가를 생각한 행동을 취한다. 이렇게 되면 IE기술자(industrial engineer)이다. 더욱이 톱매니지먼트가 가지는 생산성의 과제해결에 IEr의 백그라운드에서 해결책을 제안,실시 한다. IE의 프로(IE professional)이며 IE를 백그라운드로 가지는 경영컨설턴트이다.그보다 레벨이 올라가면 생산성이라는 테마에 한정하지 않고

톱매니지먼트가 안는 경영전반의 과제해결로의 어프로치를 진언할 수 있는 레벨이며 경영컨설턴트 이다. 다른 표현을 하면 활용하는 기술이 IE라고 해도,회사조직의 어느레벨의 사람과

그 전문영역의 유효성을 설명하여 이해,납득시키는 일이 가능할가 라는것으로,IE프로의

수준이 결정된다고 말할수 있다. 야구는 소년야구로 시작하여, 프로,올림픽의 우승,소년이라도 바이올린을 연주할수 있는,그리고 그 퍼포먼스가 향상되면, 청중에게 감동을 줄수 있는

연주가 가능하게 된다. 야구의 기본은 소년야구로 마스터 하고,바이올린의 연주법은 유아때

레슨으로 습득을 마치고 그것들에 경험을 쌓고 실력을 갈고 닦아 훌륭한 퍼포먼스가 가능한

사람이 된다.IE에 있어서기술자의 성장과 마찬가지가 아닐까 생각한다.

 

4.3 제조를 마스터하여 수평전개

 

 

전에도 약간 다룬적이 있지만,도??는 일본의 취업자수의 산업구분별의 점유율을 가리키며,

종축은 US의 생산성수준을 기준(100%)으로 했을떄의 일본의 각 업계의 생산성수준을 나타낸것이다.(출전 Lewis, William W.[2004] The Power of Productivity.The University of Chicago Press Chicago, USA .p.25)일본의 제조업은 US수준을 능가하고 있는 것은 기계조립관계에서 제조로의 식품가공업은 약40% ,주택 소매업으로 대체적으로  50%의 수준이다. 그 저조함 뿐만 아니라,기계조립산업과의 큰격차를 놓쳐서는 안된다. 비교하위의 업계의 취직자수의 점유율은 겨우 약 10%에 지나지 않는다. 이러한 생산성 향상의 수준이 비교열위의 업계로의 생산성 향상의 의의,경영업적공헌의 유효한 수단으로써의 생산성의 자리매김을 이해시킬

 

P.8

서포터를 해나가야할 터이다.이런 업계의 수익성은 대체적으로 낮고,그것이 생산성 향상에 의해 단기간에 큰폭으로 개선된 경험을

 필자는 가지고 있다. 해외 기업과의 경쟁관계는 없고, 생산부문의 작업자의 대다수는 상대적으로 급여수준이 낮은 비정규직이 점유하고

 있는 현상황에서 원가에 점하는 인건비률의 작은점을, 반대로 원재료비가 큰 것을 이유로 경영자의 생산성에 대한 관심은 낮은듯하다.

 소매업도 같은 실태에 있다고 말할수 있다.

 우리나라의 사회과제의 하나는 인구감소문제 이다. “전산업부문에서 미국의 수준에  생산성이 따라잡으면 28%생산성이 향상되게 된다.

 이것은 노동인구가 28%줄어도 지금의 국내총생산(GDP)는 유지할수 있다는 얘기가 된다. “일본에 저생산부문이 광범위하게 존재하고

 있었던 것은 인구가 많았기 때문에 였다고 말할수 있다.)  (일본경제신문 제미날 -인구감소와 경제(11)2005.02.25)일하는 사람이 모이지

 않는다, 노동력을 확보하지 못한다.

 

 라는 사태를 일본기업은 상정해 본일이 있었을까. 노동력은 얼마든지 있다는 안이한 경영판단이 지금까지 없었다고는 밀할수 없는 것이

 아닐까.귀중한 노동력을 헛되이 쓰지않는다,보다 유효하게 활용한다는 것에 지도를 해야할것이다.

 제조업에 있어서의 사내를 보면,제조를 직접 서포트하는 현장간접부문을 생산성과제의 대상으로 취해야 할것이다. 품질관리,설비보전,

 생산계획,관리,창고,운반이라는 대상이다.

 더욱이 최근에는 잠그고 있는 것처럼 보이는 화이트칼라 부문이다.유효한 수단이 없다,생산성의 측정이 어렵다. 일의 성과를 무엇으로

 재면 좋을까 하는 것을 모른다고  하는것으로 방치되어진 것은 아닐까. IE를 업무로 하는 부문이라고 해도도대체 몇 명의 스탭으로

 어느정도의 생산성향상 실적을 거두면 타당한것일까. 지금까지 어느쪽이냐고 하면 피하며 지나온 대상이라고 해도 과언이 아닐까.

 이러한 대상에 매치한 생산성향상기법을 구하는 것보다도, 생산부문에서의 경험을 응용하는 것을 연구해야 할 터라고 생각한다.

 

4.4 제조전략으로의 관심을 높힌다.

 

 도?? 대로 일본의 국제경쟁력은 분명 바닥상태에 있다. 얼마만큼 코스트다운을 강력하게 추진해 왔던가. 혹은 승자그룹이라고

 불리워지는 업계와 그안의 우량기업조차도 ,매장과 시장 셰어의 발전은 있었던 것으로 적은 수익성에 만족스러워 하고있다.

 물론 그런경영 과제로의 대응은 단순한 것이 아닌건 알고 있지만, 메니지먼트 기술을 전문으로 하는 IEr이 맞붙어야 할 것은,

 생산현장에서의 낭비의 배제(개량)도,세간에서 유행하는  관리기법을 도입한다고 하는(개선)것도 아닐것이다.

 

 목표로 하는 것은 자기업의 역사, 업무실태 그외를, 100%고려해 넣은, 그회사의 독자적인 메니지먼트 기술의 개발을 지향한다.

타사에 없는 강력함이란 무엇인가? 제품생산으로의 주력시점을 전략적인 발상에서 보강하여 더욱 경영전략시점에서 말하자면,

그 활동이 기업내에 있어서 상대적으로 축소되어, 다른 대상영역에서의 활동의 웨이트가 상대적으로 증대하는 것을 목표로

해야 할것이다.

 

지면의 제약도 있지만, 개괄적으로 제조전략을 전개하기 위해서 4개의 스텝을 소개하여 참고로 하고 싶다.

 

Step 1. 마이너스면의 인지와 그 극복수준: 업계의 상식이 아니라 세간 일반과 비교하여 정체되어 있는 것은 단기간에 극복한다.

 그 전에 실태의 인지가 있다.  여기에 유효한 것이 베이직(기본적IE)의 확실한 실천이며 바람직하지 못한 실태의 최소화이다.

  이 점이 일본의 제조업에 있어서는 가볍게 여겨지고 있는 것을 걱정하는 것은 필자만이 아닌 것 같다.기술표준시간의 설정,그것을

  계획 및 관리활동에 필수항목 으로써 활용한다.

 그외 기본기법의 유효성을 깨닫는것으로 생각한다. 일본인의 근면함,토픽으로써 주목받는  생산성향상의사례는 많이 있어도,

  여전히 US열위의 실태원인의 하나는 기초적관리기술미정착 이라고 생각한다.(ex.JMAC WM조사)

 

 Step2 타사 열위 해소: 생산성 수익성을 일상적으로 측정하여,그 결과로 미들메니지먼트의 메니지먼트과제를 클로즈업 한다. 더욱 넓은

 세계의 타사의 상황파악에 주력하여,이유의 여하를 막론하고 다른사람보다 열위의 관리항목은 해소한다.

 

Step.3 고수준의 객관적 평가를 위한 감사시스템의 구축: 랜덤 어프로치로 메니지먼트과제를 설정하는 것이 아니라,객관적인

  생산성,수익성에 관한 검사시스템을 구축하여, 자사실태에 대하여,고수준달성을 목표로 하기위해 객관적 평가시스템의 구축이

  불가결하다. 그리고 경영전략 전개로의 생산의 신뢰성 향상을 목적으로 한 할동을 전개한다.

  혹은 중기,장기의 추진시나리오의 명문화에 의해 경영전략의 생산부문으로의 자동적반영이 되도록 한다.

 

Step.4 타사 우위 격차증대

WCM :World Class Manufacturing:세계적 수준의 제조메이커의 실현단계이다.생산기반의 전략추구,

 

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신생산방법과 기술의 잠재능력예측,활동하는 능력육성,생산부문 VS 마케팅 및 엔지니어 링의 의사결정으로의 관계강화,제조기술의

고수준화,당면 요구보다 장기적 프로그램 실천,자본투자의 유효성향상에 공헌하여,경영실적으로의 실천적공헌을 한다.

각社의 현장수준이 어느레벨인가에 따를까 적어도 10년 스판으로의 톱의 강한 의지와 지속이 없으면 간단히 달성할 수 없는건 당연하다.

무엇을 위한 생산성 향상인가,그 장기 도달 목표를 다시보고,다시 도전할 가치가 있는 활동영역 인 것은,필자의 경험으로는

분명한 것이다.  – 참고문헌