토요타방식에서 린방식으로

1. 대량생산방식의 흥망성쇠

 

수공업생산방식에서는

(1) 작업자들은 설계, 기계조작 및 조립에 뛰어난 기능을 보유하고 있고 이들 대부분은 도제학습을 통하여 자동차

  생산기술에 일가견을 가지고 있었다.

(2) 같은 도시에 있긴 하였지만 각 조직이 철저하게 분산되어 있었다. 대부분의 부품생산과 설계는 소규모 기계공장에서

    이루어졌다.

(3) 금속이나 목재의 천공, 연마 및 기타 가공작업에는 일반 공작기계가 사용되었다.

(4) 연간 1,000대 이하의 자동차가 생산되었고 같은 설계로 생산되는 자동차는 50대 이하에 지나지 않았으며 이 50대

    중에서도 수공업생산방식의 특성 때문에 완전히 똑같은 자동차란 존재할 수가 없었다.

    수공업생산방식의 문제점은 너무 비싸고 생산량이 늘어도 생산원가는 떨어지지 않으며 생산된 자동차 하나하나가

    모두 틀려서 일관성이나 신뢰성에 문제가 있었으며 체계적인 관리가 안되어 기계의 신뢰도와 내구성 면에서의 품질은

    확보되기 어려웠다.

      대부분의 생산활동을 담당한 소규모 독립공장들이 새로운 기술을 개발할 능력을 전혀 가지지 못했고 개개인의 장인

      기술자는 근본적인 기술혁신을 수행할 자금이나 인원, 설비 등을 가지고 있지 않았다.

    포드는 수공업생산방식이 갖는 본지적인 문제들을 해결할 수 있는 방안으로 제품 품질을 높이면서도 생산원가를 괄목할

     만하게 낮출 수 있는 대량생산방식을 도입하였다.

     대량생산방식의 핵심은 이동식 조립공정이 아니라 부품의 완전하고 일관된 호환성과 단순성, 부품장착의 용이성이다.

     대량생산방식의 주요한 특성은

     (1) 부품의 완전한 호환성뿐만 아니라 노동자의 완벽한 호환성의 실현이다. 세분화된 작업으로 조립공의 교육은 단지

        몇 분 동안이면 충분하여 생산공정에 있는 노동자들은 자동차부품처럼 갈아 치울 수 있는 존재가 되었다.

     (2) 직장이나 생산관리기사 외에 수리공, 품질검사원, 청소작업원, 재작업전문공과 같이 전문적으로 숙련된 간접부문

         인원이 큰 집단을 이루게 되었다.

     (3) 생산공장의 작업을 세분화하였을 뿐만 아니라 엔지니어링부문의 업무도 세분화, 전문화하였다. 새로 출현한 전문기사

         집단은 자동차산업 노동자의 대종을 이루게 된 미숙련작업자들이 해야 할 일과 만들어야 할 부품, 사용할 공구 등을

         고안하고 설계하는 일을 담당하게 되었다.

     (4) 모든 부품을 사내에서 만들게 되었고 완전한 수직통합(자동차와 관련된 모든 것을 기초 원재료에서부터 끝까지

         스스로  제작하는 것)을 이루기 위한 노력이 진행되었다.

     (5) 한 번에 한종류의 작업만 할 수 있는 기계를 만들어 기계조정 시간을 대폭 감소시켰다. 공작기계는 매우 정확했고

          대부분 자동화되었으며 단제품 생산용으로 전용화되었다.

     (6) 처음의 낮은 가격과 그것의 계속적 하락에 성공의 바탕이 있다.

     (7) 자동차 구조와 소개의 견고와 이미 언급하 바와 같이 일반사람들이 쉽게 정비할 수 있기 때문에 인기가 높았다.

         포드는 노동력에 관한 자신의 철학과 방식으로 인하여 높은 이직율이 높은 것에 전혀 개의치 않았어도 1914년 하이랜드

         파크 공장에 이동식 조립방식이 완전히 정착되자 포드사의 생산능률은 경쟁사에 비해서 월등히 높아져 임금을 2배

         인상하면서도 자동차 가격은 오히려 인하할 수 있었다.

       그런데 높은 임금이 문제를 일으켜 회사에 남기로 한 노동자들이 늘어아자 이직율이 떨어졌고 마침내 다시 고향이나 에

       농장에 되돌아 갈 꿈을 버리고 포드공장이 평생직장이라고 생각하게 되자 자신들의 근로조건을 도저히 참을 수 없게

       되었다.  능력이 아닌 연공서열이 해고자 선별에 중요한 요인이 되자 노동자들은 공평을 계속 요구하게 되고 취업규칙은

        점점 늘어나 포드 대량생산방식 공장의 효율은 의심할 여지없이 저하되었다.

       포드가 대량생산방식을 창안한 지 30여년이 지나고 미국에서 아주 일반화된 1950년대에 가서야 미국 이외의 지역에서

       크게 확산되기 시작하였다.

       1980년대에는 미국과 유사하게 유럽에서도 노동자들은 대량생산방색의 일자리가 아무런 보람이 없다는 생각을 갖고

       있어서 노사교섭의 최우선 요구사항은 노동시간 단축이었다.  

       일본기업은 이에 완전히 새로윤 생산방식을 창안해냈는데 이것이 린 생산방식이다.

2. 린 생산방식의 출현

     도요다 기이치로가 1929년 포드를 방문한 이래 도요다 가에는 여러가지 일이 있었고 1937년에 가서 도요다 자동차

     회사를 창립하게 된다.

    그간 도요다자동차에는 여러 가지 어려움이 많았다. 13년의 노력끝에 1950년 한 해 동안 도요다자동차는 2,680대의

    자동차를 생산했으나 그것은 포드 루지 공장의 단 하루 생산량인 7,000대에도 훨쌘 못미치는 것이었다.

    세계에서 가장 크고 또 능률적인 포드 루지 공장을 샅샅이 관찰한 에이지는 일본 본사에 "생산방식을 개선할 여지가 있다."

    고 보고하였다. 일본 나고야 고향에 돌아온 도요다 에이지는 생산의 천재로 불리우는 오노 다이이치와 함께 대량생산

    방식은  일본에서 절대로 적용될 수 없다는 결론을 내렸다. 이러한 잠정적인 출발점이 도요다 생산방식, 즉 린 생산방식의

     기초가 된 것이다.

    린 생산방식에서 노동력은 단기적으로 보면 기계장치와 똑같은 고정비용이 되었지만 장기적으로 보면 훨씬 중요한 고정

    비용이 된다고 이해하여 노동자의 기술을 끊임없이 향상시켜 육체노동력뿐만 아니라 그들의 지식과 경험을 충분히 활용

    하는것이 현명한 방안이다.

    오노식 생산방식이 정착되자 출하 전 수리작업량이 계속 감소하고, 출하된 자동차 품질도 끊임없이 향상되었다. 오늘날

    도요다 조립공장에서는 실제로 수리작업장이 없고 수리작업도 거의 없다.

    오노가 추진한 부품조달체계 조정에 관한 새로운 방안은 잘 알려진 적기생산방식(JIT SYSTEM)으로 도요다에서는 간판방식

    이라고 불리는 것이다. 즉 각 생산단계에서 다음 생산 단계가 필요할 때만 전 생산단계에서 부품을 생산하도록 함으로써 이를

    달성한다는 것으로 이 과정을 연결해 주는 장치가 부품을 다음단계에 이동시키는 부품용기인 것이다. 부품용기 속의 부품이

    전부 소진되는 것을 신호로 하여 자동적으로 부품을 추가 생산한다는 것이다.

    오노와 도요다 에이지 두 사람은 생산기술, 생산관리기술이 자연스럽게 융합된 제품기술을 일찍부터 구상하였다. 그래서

    관련되는 모든 전문기술을 통제하는 강력산 리더가 이끄는 신제품개발팀을 만들었다. 승진체계는 신제품개발팀 업무와는

    무관하게 제품기술, 생산기술, 생산관리 등 특정한 분야에서만 빛을 발하는 사람보다는 팀구성원으로서 업무 공헌도가 큰

    사람이 더욱 인정받을 수 있도록 하였다.

    이러한 린 생산방식은 자동차에 대한 고객욕구의 변화와 자동차 기술변화에 대응하는 데 특히 유용하였다. 자동차시장이

    세분되어 가자 일본 자동차회사가 내놓는 제품구성은 항상 확대되어 왔고 이제는 세계 어느 수출시장을 막론하고 시장에

    내놓는 제품범위를 점진적으로 확대시키고 있다. 또한 제품모델 수를 예전보다 계속해서 급격히 증가하고 있는 추세이다.

   도요다에서는 아직 정해지지도 않은 고객을 대상으로 미리 자동차를 생산하는 일을 점진적으로 지양하였고 딜러는 생산

   시스템 속에 또 고객은 제품개발과정에 연계시큼으로써 장기적인 관계, 나아가서 평생관계를 맺게 한다는 것이다. 고정

    고객은 "도요다 가족"으로 대접받았으며 도요다에 대한 상표충실도가 린 판매방식의 중요한 특징이 되었다.

    도요다는 1960년대 초에 린 생산방식의 제원칙을 충실히 확립했다. 다른 일본 자동차회사들도 시간이 오래 걸리긴 하였지만

   린 생산방식의 원칙을 디부분 채용했다. 그리고 1980년대에는 린 생산방식이 세계에 확산되기 시작하였다. 이 새로운

    생산방식을 선도적으로 실천한 자동차회사들은 이제 완성차 수출확대 보다는 북미나 유럽지역에 대한 직접투자로

    현지생산을 함으로써 세계자동차 생산점유율을 높여나가고 있다.

  

3. 린 방식의 특징

 1. 공장운영

    자동차 생산방식을 연구하는 데 조립공장이 가장 유용한 이유는

    (1) 자동차산업의 대부분의 작업은 조립작업이고

    (2) 현재의 승용차나 경트럭은 매우 유사한 조립방법으로 생산되기 때문에 세계 도처에 있는 자동차 조립공장들은 매우

         비슷한 작업을 하고 있고

    (3) 일본이 북미나 유럽에 공장을 건설하여 린 생산방식을 확산시키려는 노력의 첫 단계를 조립공장을 대상으로 하였기

        때문이었다.

     대량생산방식의 전형인 GM 프레밍햄 공장과 린 생산방식의 전형인 도요다 다카오카 공장을 비교해 보면 다음과 같은

     차이가 있었다.

    표준자동차를 생산하기 위한 표준작업을 수행하는데 다카오카 공장은 프레밍햄 공장에 비해 생산성이 두 배나 되었고 품질이

    세배나 더 좋았다. 공장면적 활용에 있어서 다가오카 공장은 40%이상 더 능률적이었고 재고는 프레밍햄 공장에 비하면 매우

    적은 양에 불과했다. 다카오카 공장은 다방면에서 진전을 보였기 때문에 실상 어느 면에서 보면 포드가 하이랜드 파크공장에서

    해낸 것보다 훨씬 더 큰 성과를 이루었다고 볼 수 있다.

    이베는 "일본적인 것"과 "린 생산방식"을 동일시하거나 "서구적인 것"과 "대량생산방식"을 동일시해서는 안 된다는 사실이다.

    사실 일본에 있는 일부 공장은 특별히 "린"하지도 않으며, 많은 일본의 북미현지공장들은 현재 린 생산방식이 일본에서 멀리

    떨어진 곳에서도 실행 가능하다는 것을 보여주고 있다. 동시에 북미에 있는 미국 최우수공장 사례는 구미회사도 충분히

    린 생산방식을 해낼 수 있다는 사실을 보여주고 있고, 개발도상국가 최우수공장 사례도 린 생산방식이 세계 어느 곳에서든지

    적용될 수 있음을 잘 보여주고 있는 것이다.

    제품 제조용이성은 우연히 얻어지는 것이 아니다. 오히려 린 방식 신제품 설계의 가장 중요한 결과인 것이다.

    진정한 린 생산방식 공장은 다음과 같은 두 가지의 중요한 조직상의 특징이 있다. 린 생산방식 공장에서는 최대한의 업무

    책임을 생산공정에서 실질적인 부가가치 창출에 참여하고 있는 노동자들에게 넘겨주고 있으며, 작업현장에는 일단 결함이

    발견되기만 하면 그 근본적인 원인까지 신속히 추적해 가는 결함 탐색제도가 있다.

2. 판매유통체계

    린 생산방식에서는 일단 차를 구매할 생각을 굳히면 그 영업사원을 통하여 특별히 주문한다. 미국에서는 특별주문이

    배제되고  있지만 일본에서는 대부분의 차에 고객의 주문이 따른다.

    고객이 차를 특별주문하면 경영진은 여러가지 차체모양, 형식이나 색상등의 수요를 경험에 비추어 예측한 후 생산계획을

    세우고 부품업체도 생산내용을 알 수 있도록 그 생산계획을 부품업체에게 보낸다. 주문을 받으면 자동차회사는 고객이

    바라는 특정 차를 제작하기 위해 생산계획을 조정한다.

    일본 업체에는 고객이 원하는 차에 관한 정보가 구미보다 훨씬 빨리 전달되고 도 일본 딜러들은 고객의 기호를 열심히

    관찰하고 있기 때문에 일본 업체의 생산계획은 훨씬 정확하고 고객이 원하는 주문에 쉽게 부응할 수가 있다.

    자기의 용구에 맞는 차를 구입하는 일본 구매자는 구미의 자동차 구매자가 겪는 불쾌한 흥정은 거의 하지 않아도 된다.

    또 영업사원도 고객이 원하지 않는 차를 팔아 치우기 위해 가격을 할인할 필요가 없다.

    일본의 판매체계에서는 한 사람의 고객으로부터 장기간에 걸쳐 최대한의 매출액을 올리는 것이 목적이다.

    일본의 일부 구매자, 특히 대도시의 젊은 구매자는 직접 여러 딜러를 찾아다니면서 어떤 제품이 있는지 직접 보는 데 관심을

   기울인다. 자동회사가 호별 방문판매원을 모집하기가 더욱 어려워짐에 따라 이러한 경향이 생겨나고 있다.

   린 방식 딜러점포는 우선 넓은 주차장이 없다. 대부분의 지동차는 주문생산이기 때문에 완성차를 재고로 준비하고 판매할

   여유가 없고 이자의 부담을 안겨주는 60-70대의 재고도 없다. 그리고 영업사원들이 점포로 들어오는 고객을 서로

   붙들려고 경쟁을 벌이지는 않는다.

   일본딜러제도의 핵심은 서비스 분야에 있다. 이 분야의 중요한 목적은 구미의 딜러처럼 고객의 문제를 해결해주고 정기적인

   서비스를 해주는 데 있는 것이 아니라 고객의 차가 운수성검사에 합격할 수 있게 준비해주는 일이다.

  오늘날 서구의 소비자들은 대개가 여러 판매장을 돌아다니며 값이 싼 차나 자신의 필요를 충족시킬 차를 구하고 있어

  상표에는 관심을 덜 기울인다.

  일본의 유통채널은 채널에 대헌 영구적인 충성심을 고객에게 심어주고 키워주는 것을 중요한 목표로 삼고 있다.

  린 방식 유통체계는 대량생산방식 유통체계와는 개념이 크게 다르다.

 

   첫째로 일본의 판매제도는 수동적이 아니라 능동적이라서 일본인들은 이것을 "적극적 판매"라고 부르고 있다. 딜러의

    영업사원들은 기다리지 않고 딜러의 책임구역내에 있는 모든 가구를 정기적으로 방문한다.

   둘째로 린 방식 유통체계는 린 생산방식 개념을 기초로 한다. 시스템 내에 유통되는 완성차는 3주간의 공급물량에 불과하며,

   그 대부분의 이미 팔기로 예약된 차들이다.

   일본의 유통체계가 여러 면으로 우월한 것인데 구미가 그것을 모방하지 않은 이유는 판매비용이 이미 지나치게 높아져

   있는 대량생산업체의 생각으로는 이 여분의 비용은 전혀 정당화될 수 없는 것이다.

   일본 업체의 한 간부가 지적한 바와 같이 "자동차가 주문을 받아 생산되고 즉시 인도되지 않는 한 이 제6도는 의마가 없다.

   우리는 1990년대 말가지 북미와 유럽에서 일관된 생산시스템을 구축한 후에야 가능한 것으로 보고 있다."

일본 회사들은 자국의 판매방식이 비용이 많이 든다는 것을 잘 알고 있다.

린 방식 유통체계는 대량생산방식 유통체계보다 훨씬 많은 기능을 가지고 있다고 그들은 지적하고 있다. 일본 시장의 거의 모든 소비자를 정기적으로 조사하는 일본의 린 방식 유통체계는 린 방식 신제품개발 방식의 맨 처음 단계가 된다. 구미의 대량생산방식업체처럼 시간이 많이 걸리고 비용이 많이 들 분만 아니라 흔히 부정확하기도 한 시장조사를 할 필요가 없다.

린 방식 유통체계는 또한 재고비용을 대록 줄이고 자동차 조립첩체에서는 생산의 퍫을 원활하게 만든다. 주문의 배합이 변동할 때도 전체 주문은 원활한 흐름을 유지해야 하는 공장의 필요를 판매사원에게 주지시킴으로써 조립공장의 작업을 개선할 수 있다.

끝으로 린 방식 유통체계는 구매자에게 판매채널에 대한 충성심을 심어주고 새 경쟁자의 시장진출을 매우 어렵게 만들고 있다.

일본업체는 많이 들고 잇는 생산분야의 비용을 잘 알고 있듯이 판매비용, 특히 호별방문 판매비용을 줄이는 가장 유망한 방법이 정보 기술 분야에 있다는 것도 알고 있다.

예를 들면, 코롤라 판매점은 구매자의 기록에 관한 여러 정보를 컴퓨터에 입력해두고 그 다음에 그 가족에게 가장 적합한 자동차모델과 현재의 가격을 제시해준다.

고객은 그밖에도 융자나 자동차보험으로부터 차고증명에 이르는 여러가지 자료은행을 이용할 수 있다.

단지 비용이 많이 드는 방문판매제도에 그치지 않고 본질적으로 고객에게는 높은 수준의 서비스를 제공하고 생산관련 부문에는 수준이 높은 참된 정보를 제공하는 시스템인 것이다.

린 생산방식 공장에서 생산되어 품질비용이 적게 들며 신속한 신제품개발로 비용과 결점이 줄어들면서도 높은 수준의 서비스를 제공할 수 있는 린 방식 자동차 유통체계는 낮은 수준의 서비스밖에 제공하지 못하는 대량생산방색보다 실질비용을 훨씬 더 줄일 수 있을 것이다.

4. 린 방식 기업 경영

일본의 린 생산방식 자동차회사들도 주식을 공개하고 있지만 구미 회사와 유사한 것은 주식을 공개하는 형태뿐이다. 계열 내의 각 기업은 서로 계열 내의 다른 기업의 주식을 보유하는 구조 속에 들어가 있다. 핵심적인 기업들은 계열 내의 다른 기업에 자금을 댈 수 있는 거액의 자금을 보유하고 잇다. 실제로 이 핵심적인 기업의 주요한 사업목적은 계열 내 다른 기업의 투자자금 조성을 돕는 데 있다.

일본기업의 계열화는 미군이 철수한 후에 서서히 진행되었다. 서로 의존하지 않는 시스템은 일본에서는 상상할 수도 없는 일이었기 때문에 일본기업은 자금을 조달하는 주요한 수단으로서의 주식시장을 크게 믿지 않았다.

대그룹들은 기본적으로 개인소유이기 때문에 변?스러운 주식시장에 내놓는 주식은 소량뿐이어서 이 계열기업의 주식은 비공개나 다름이 없었다.

일본의 계열 시스템은 인내심도 있고 매우 장기적인 안목도 있으면서 기업의 사정에도 정통하여 회사가 부적절한 운영을 할 때는 매우 비판적이다. 일본의 그룹은 장래의 위험을 어떻게 하면 줄일 수 있는지를 알고 있기 때문에 회사가 위기에 처할 때는 거액의 자금을 조달해 줄 수 있다.

린 생산방식의 회사는 모든 종업원에게 분명히 경력을 쌓는 길을 제공하려고 노력한다. 점차로 어려워지는 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요하다는 사실을 종업원 전체에게 이해시키려고 힘쓴다.

린 생산방식 회사에서는 의사를 결정하거나 문제를 해결하는 일을 하위관리자에게 맡기기 때문에 중간간부나 고위간부가 명령을 하달하거나 밑에서 위로 정보를 올려보낼 필요는 많지 않다. 그 대신 관리자는 부품업체와 생산공장을 연결하고 지역상 분산되어 있는 회사의 각 부문 간을 연결시키는 기능을 한다. 린 생산방식 회사는 중견관리자에게 그룹 내에 있는 부품회사의 간부직을 맡기고 중견이나 또는 고위관리자를 사내의 다른 부문, 특히 해외부문으로 돌리는 것이 인사의 전형적 방법이다.

린 생산방식은 신제품설계로부터 자동차조립에 이르는 모든 활동이 같은 장소에서 행하여질 때 가장 높은 효율과 품질 그리고 융통성을 낳는다.

판매지 부근의 한곳에 모든 생산공정이 집종될 때의 이점 외에 세계의 주요 시장마다 일관생산체제를 만들면 단일지역에서 생산하여 수출하는 경쟁 상대기업에 비해 다섯 가지 이점이 있다.

첫째는 무역장벽과 통화변동으로부터 기업을 보호해준다.

둘째는 제품이 매우 다양하다는 것이다.

셋째는 경영진이 다른 환경에서 얻는 지식이다.

네번째는 자동차시장의 지역적 주기성에 대한 방어이다.

다섯번째는 각 주요시장에서 성숙한 생산시스템을 구축하는 장점을 생각하면 명백해진다.

다지역 현지생산이 자동차산업을 성공시키는 데 있어서 불가결하다는 것은 분명하지만 한 가지 문제는 남아 있다. 린 방식 범세계화 기업을 어떻게 경영하는가 하는 것이 바로 그 문제이다.

범세계 규모의 생산전략을 최초로 추구한 자동차회사는 포드였다. 유럽 회사들은 범세계화 과정을 시작하지 않았거나 앞으로 설명하듯이 몇몇 개발도상국에서 부진한 진전만을 이룩했을 뿐이다.

이와 대조적으로 초기에는 범세계화에 저항을 보이다가 현재는 범세계화의 의향을 보이고 있는 일본 회사는 범세계화 초기단계에서 이미 어느 정도 성공을 거두었다. 그러나 일본 회사는 앞으로 10년 동안 큰 난관을 직면하게 될 것이다.

1990년대의 다지역에서 린 생산방식을 성취할 수 있는 진정한 범세계화 기업의 특징을 열거함으로써 이 기업이 직면하는 경영문제를 살펴보기로 한다. 가장 중요한 문제는 사람이다. 수 많은 나라와 문화를 배경에 둔 수천 명의 사람들이 조화를 이루면서 일할 수 있도록 보상하고 동기를 부여할 방법을 위해 개발한 세 가지 방안은 모두 만족스럽지 못하다.

첫째는 의사결정을 본부에 극도로 집종시키는 모델이다.

두번째는 지역회사에 최대의 권한을 부여하는 극단적인 분권화이다.

세번째는 각 지역의 독립적인 파트너 기업과 전략적으로 제휴하는 것으로서 두 번째 방안의 한 변형이다.

불행하게도 이 방식은 조정과 전반적인 경영의 중심적인 문제에 대해서는 해답을 주지 못하고 있다.

선택의 공백상태에서 우리는 '초국적' 기업이라고 이름을 붙인 새로운 형태를 제안하는 바이다. 이른바 다지역자동차회사의 주요한 특징을 열가하면 다음과 같다.

* 국적 따위는 있지도 않는 것처럼 어떤 나라 사람도 승진시키는 통합된 세게적 인사제도,

* 생산, 부품조달체계, 신제품개발, 기술획득과 유통체계 간의 계속적이고 수평적인 정보의 흐름을 확보하는 일련의 기구.

* 각 지역의 신제품 개발을 조정하고 제품의 타 지역 판매를 촉진시키는 기구.

인사관리, 정보의 흐름, 신제품 개발, 지역 간 무역, 금융의 국제화에 대해 이와같이 새로운 접금방식을 도입하면 1990년대의 지역화된 세계에 알맞은 다지역자동차회사를 만들 수 있을 것이다.

 

린 생산방식의 확산

린 생산방식은 인간이 생산활동을 수행함에 있어서 이제까지 알려진 어떤 방법보다 나은 방법이다라는 것이 우리의 결론이다. 린 생산방식은 더 좋은 품질과 더욱 다양한 종류의 제품을 보다 저렴한 가격으로 제공하게 되며, 공장에서 본사사무실에 이르기까지 모든 계층의 종업원들에게 더욱 의욕적이고 더욱 만족스러운 일거리를 제공한다. 이러한 사실들은 전세계가 가능한 한 빨리 린 생산방식을 도입해야 한다는 결론에 다다르게 한다.

대량생산방식과 같이 완전히 성숙된 제도가 확고한 자리를 잡고 있는데 새로운 일련의 아이디어체계가 등장하여 기존질서에 도전하게 되면 종래의 일하는 방식으로부터 다른 방식으로 옮겨가는 전환과정은 매우 큰 진통을 수반하기 마련이다.

위협의 대상이 되는 회사들은 정부의 도움을 받아 수십 년에 걸쳐 새로운 변화에 저항하거나 심지어는 새로운 사고방식을 압도해 버릴 수도 있을 것이다.

그래서 우리는 린 생산방식이 앞으로도 오랫동안 지속될 것이가고 단전하기는 어렵다. 우리는 1990년대가 고비가 될 것으로 믿는다. 우리는 린 생산방식이 널리 전파될 것인가의 여부는 그것이 줄 혜택에 대한 대중의 폭넓은 이해에 따라 결정적인 영향을 받을 것이며 또한 그것은 재래색 대량생산 업체들, 상승기류를 타고 있는 린 생산방식 업체들 그리고 각국 정부의 분별있는 행동에 달려 있다고 생각한다.

 

1. 확산을 둘러싼 혼란

어느 누구도 포드와 슬론처럼 쉽게 어느 한 생산방식을 밀어내고 다른 생산방식을 정착시키지는 못했다. 그러나 이 대량생산방식이 미국 외에 다른 국가로 진출하기 시작하면서 대량생산방식은 저항에 부딪치게 되었다. 이러한 양상은 린 생산방식이 대량생산방식을 대체하려고 하고 있는 오늘날에도 재현되고 있다. 가장 근본적인 문제점은 그때나 지금이나 옛 방식을 사용하고 있는 기업이나 근로자들이 다른 나라에서 생성된 새로운 생산방식들을 받아들이려 하지 않는다는 데 있다. 새로운 생산방식을 확산시키는 데에 있어 또 다른 하나의 방식은 외국기업의 진출에 의한 것인데 이는 오래된 생산방식을 사용하는 기업들이 활동하고 있는 나라의 국민적인 저항감을 크게 유발하지 않는다. 그러나 이는 통상 새로운 생산방식으로 전환을 수십 년씩 지연시키는 결과를 초래했다.

2. 린 생산방식의 완성

많은 개발도상국에 있어서 린 생산방식은 대규모 자본투자를 하지 않고도 세계수준의 생산기술을 빨리 개발시킬 수 있는 수단이 된다. 그렇게 되면 이들 개도국들은 그들의 새로운 산업능력에 상응하는 시장을 발견하는 일만 하면 되는 것이다.

조직혁신작업을 공개적이고도 강력한 방법으로 착수하는일이야말로 일본기업들과 전세계를 위한 린 생산방식의 승리를 보장하게 될 것이다. 또한 그같은 작업의 실천은, 그동안 익숙해진 동서진뎡 대립체제로는 더 이상 단결을 유지할 수 없고 21세기에는 산산조각으로 분열될 위험마저 있는 지역들, 즉 북미, 유럽 그리고 아시아의 신흥지역들을 한데 결합시키는 매우 중요한 접착제 역할을 하게 될 것이다.

1차세계대전 이후 헨리 포드(Henry Ford)와 제너럴 모터스의 알프레드 슬론(Afled Sloan) 두 사람은 유럽 자동차회사들이 주도했던 수공업생산방식 시대를 대량생산방식 시대로 전환시켰고, 2차세계대전 이후 도요다자동차의 도요다 에이지와 오노 다이이치는 린 생산방식의 개념을 개척하였다.

포드나 슬론과 마찬가지로 일본의 혁신추진자들이 이룩한 업적도 흩어진 각 부문들을 한데 모아 완성된 모습의 린 생산방식을 창조한 것이었다. 그것은 신제품계획에서부터 출발하여 제조과정의 모든 단계들을 거쳐 부품조달체제의 정비와 고객에 이르기까지의 전부문에 걸친 것이었다. 이로써 자동차산업은 다시 한번 세계를 바꿔 놓았고 린 생산방식의 새시대를 상징하는 세계적 징표가 되었다.

뿐만 아니라 린 생산방식은 이미 살펴본 대로 수공업생산방식과 대량생산방식 양쪽으로부터 뽑아낸 장점들을 결합시키고 있다. 즉 생산단가를 줄이고 품질을 극적으로 향상시키면서 동시에 보다 다양한 제품과 한층 재미있는 작업을 제공할 수 있다는 점이다. 결국 린 생산방식은 대량생산과 수공업생산방식의 남은 거점들을 모든 생산활동분야에서 몰아내고, 21세기 범세계적 생산시스템의 표본이 될 것이라고 전문가들은 믿고 있다.