지식 점프

지식 점프
저자 : 이홍

저자는 왜 ‘지식점프’를 말하는가?
1970∼80년대 막강했던 한국의 섬유산업과 신발·인형산업 등 기존의 방식과는 다른 생산지식, 즉 그 산업만의 고유지식을 개발해 내지 못한 산업의 경우, 결국 중국의 값싼 노동력에 밀려 산업 자체가 휘청거리고 중국으로 도망가듯이 옮겨 가기도 했다. 반면 이런 일 없이도 국제경쟁력을 갖춘 기업들이 나타나 일본과 미국을 따라잡은 경우도 있다.

이들 기업의 차이점은 지식점프를 경험했는가의 여부에 있다. 일단 지식점프에 성공하면 몇 년의 생명을 연장하기 위해 중국에 가는 것보다 더 오랜 자생력을 얻을 수 있는 것이다.

저자는 만도위니아의 딤채, LG전자의 휘센 에어컨, LG화학의 퀴놀론계 항생제, 삼성종합화학의 신호변환기 교체, 시네픽스의 큐빅스 등 지식점프에 성공한 기업들의 생생한 경험을 졸여내고 이론적 토대를 갖춤으로써, 험악해지는 국제경쟁환경에서 한국의 기업들이 살아남을 수 있는 길을 제시하겠다는 경영학자로서의 사명감에서 이 책을 쓰게 되었다.

지식점프란 무엇인가?
기업에 경영환경 변화에 따라 빠르게 대응하거나 변신하는 능력을 환경적응력이라한다. 또 기업 자신에게 유리한 새로운 환경을 주체적으로 만들어 가는 능력은 환경창출력이다. 이 두 가지 능력을 가능하게 하는 원동력이 바로 질 좋은 지식인데, 낮은 수준의 지식에서 환경적응력과 창출력을 높이는 질 좋은 지식으로 옮겨 가는 것이 바로 지식점프이다.

지식점프를 겪으면 놀라운 일이 생긴다

지식점프를 경험한 우리나라 기업의 사례

1. 만도위니아의 ‘딤채’
원래 에어컨을 만드는 회사로, 자사가 익숙하게 사용했던 에어컨의 냉각기술을 김치냉장고라는 새로운 그릇(프레임워크)에 담아낸 것이 바로‘딤채??이다. 이 과정에서 만도위니아는 1℃ 내 온도편차 기술을 개발함으로써 어느 누구도 열지 못한 새로운 시장을 개척했으며, 김치숙성과 관련한 새로운 지식도 대량으로 가지게 된다.

2. 시네픽스에서 개발한 3D 애니메이션 ‘큐빅스’
시네픽스는 창작 애니메이션의 제작경험이 매우 적은 우리나라 기술의 한계를 뛰어넘어 국산 애니메이션으로는 처음으로 자체 제작한 ‘큐빅스??를 개발해 냈다.

3. LG전자의 휘센에어컨
기존의 동종제품보다 무려 60%의 전기를 절약할 수 있는 초절전 기술을 개발함으로써 전세계 40개 국에서 시장점유율 1위를 점하고 있다.

4. 삼성종합화학
지식점프가 완제품뿐만 아니라 생산흐름과 같은 공정체계에서도 일어날 수 있음을 보여주는 예로서, 세계적으로도 희귀한 지식갱신을 경험하였다. 신호변환기에 문제가 생길 경우 선진국에서도 공장을 정지시킨 뒤 교체작업을 하는데, 이 회사는 공장을 정지시키지 않고 불과 4시간 만에 신호변환기를 완벽하게 교체하여 세계적으로도 희귀한 지식갱신으로 평가받고 있다.
5. LG화학의 퀴놀론계 항생제
대부분 복제전략이 주종을 이루어 왔던 한국의 신약개발 분야에서, 호흡기 감영질환을 일으키는 병원균과 기존 항생제에 내성을 보인 균에 탁월한 효과가 있는 퀴놀론계 항생제 개발은 한국의 제약업계도 신약개발이 가능하다는 사실을 증명해보인 획기적인 사건이었다.

지식점프는 어떻게 이루는가

1.[의도적인 문제를 제기한다]
의도적인 문제란 무엇인가? 의도적인 문제란 스스로 설정한 이상적인 상태와, 이것이 없었다면 존재하지 않았을 현재상태와의 갭을 말한다. 저자는 기업이 지식점프를 원한다면 문제를 의도적으로 만들고 스스로 그 속으로 들어가라고 주장한다. 왜 그토록 의도적 문제가 중요한가? 의도적인 문제는 기업에게 학습을 하게 하고 이를 통해 새로운 지식을 창조할 수 있게 하기 때문이다.


2. 문제해결 과정에서 내부지식을 쌓고, 노력의 강도를 더한다


3. 의도적 문제로 들어가는 데 심리적 장벽을 제거한다]
의도적 문제제기를 가로막는 심리적 장벽의 4가지 유형은 문제상황 자체를 인식하지 못하는 심리적 무감각, 의식적으로 문제를 노출시키지 않으려는 침묵, 문제제기 자체에 자신이 없는 열등함정, 그리고 마지막으로 문제는 알고 있으나 이를 해결할 수 있다는 신념이 약하여 문제제기 자체를 포기하는 실패공포가 이들이다. 결국 지식점프에 이르기 위해서는 우선적으로 이러한 심리상태에서 벗어나야 한다.
저자는 심리적 장벽은 모두 관료적이고 매너리즘에 빠진 조직문화에 오는 것으로, 구성원들의 마음가짐을 반영하는 이러한 조직문화를 혁신해야 한다고 강조한다.


4. 문제해결을 위한 심리적 함정을 극복한다
문제제기가 지식점프로 들어가는 첫 관문이라면, 문제해결은 지식점프를 완성하는 종착역이다. 그러나 근원적인 문제해결이 생각만큼 쉬운 것이 아니다. 이를 방해하는 함정, 즉 심리적 함정이 도사리고 있기 때문이다. 따라서 심리적 한정을 얼마나 극복하였는가에 따라 지식점프의 성공여부가 결정된다. 이 책에서는 심리적 함정을 성공함정, 고정관념, 마음 속으로 미리 가정하는 잠복가정, 자신의 사고와 잘 부합하는 현상만 받아들이려는 확증편기, 위험은 회피하려는 보수적 성향 등으로 설명하고 있다.
그렇다면 이러한 심리적 함정을 어떻게 극복할 수 있을까? 저자는 두 가지 방법을 제시한다. 기존지식의 한계 인식(탈중심화)을 유도하고 사회적 상호작용을 통한 창조적 마찰(집단 내, 집단간 마찰 일으키기)로 서로 다를 지식들이 통합되도록 하는 방법이다


4. 지식점프를 위한 조직을 설계한다
진정으로 지식점프를 원한다면, 그리고 지속적인 경쟁력을 가지려면 탐색적 문제와 탐험적 문제를 한두 번 푸는 것으로 끝내서는 안 된다. 줄기차게 제기하고 풀어야 한다. 이것을 시스템상에서 가능하게 하려면 특별한 조직설계가 필요하다. 이렇게 설계된 조직이 자기탈구성조직이다.
저자는 의도적인 문제를 끊임없이 제기하고 이를 끈기있게 풀어가면서 놀라운 지식점프를 이루어내는 기업은 ‘혁신수행조직’을 구성하여 ‘현업수행조직’과 긴밀한 관계를 맺으면서 ‘탈구성’을 이루어낸다고 주장한다.

지식점프:지식창조의 금맥을 찾아서 (SERI연구에세이9)

 

저자 이홍 | 출판사 삼성경제연구소

 

- 책 소개

SERI 연구에세이. 험악해지는 국제경쟁환경에서 한국기업들이 살아남기 위해서 무엇을 해야하는가?에 대한 이야기로 기업의 특유지식이 많을수록 경쟁력이 강해지기 때문에 70~80년대 막강했던 한국의 섬유산업이 특유지식 부족으로 붕괴한 반면 자기만의 고유지식을 유지하여 아직도 섬유산업의 경쟁력을 지키고 있는 이탈리아의 예를 비교하면서 알아본다.

 

또 만도위니아의 딤채, LG전자의 휘센 에어컨, 삼성종합화학의 신호변환기 교체, 큐빅스의 시네픽스 등 지식점프에 성공한 기업들의 생생한 경험을 담아내 험악해지는 국제경쟁환경에서 한국의 기업들이 살아남을 수 있는 길을 제시한다. 

 

 지식점프
- 지식창조의 금맥을 찾아서(SERI 연구 에세이 9) -


저자 : 이홍
발행사항 : 삼성경제연구소
형태사항 : Paperback, 136 p
가격 : ￦ 5,000

목차

01 글을 열면서
02 무엇이 지식점프인가?
03 지식점프는 어떻게 이루어지는가?
04 의도적 문제의 기능과 내부지식 및 노력의 강도 이해하기
05 문제의 종류와 문제제기의 심리적 장벽 이해하기
06 문제진입장벽 극복하기
07 문제해결을 위한 심리적 함정 극복하기
08 지식점프를 위한 조직설계는 가능한가?
09 글을 마무리하며


서평자 : 김영배 (KAIST 테크노경영대학원 교수)

우리나라 경제는 이미 IMF 위기 때 선진국의 앞선 기술과 중국을 위시한
후발 개도국의 값싼 노동력 사이에 낀 호두까기(nut cracker) 신세를 경
험하였다. 그 동안 고통스러운 구조조정 노력으로 IMF 외환위기에서는 벗
어났으나 아직도 많은 기업이 고비용 저효율 구조에서 완전히 탈피하지
못하고 있다. 우리나라는 1995년 1인당 1만 달러를 달성한 이래 8년간
‘魔의 万弗’에서 답보하고 있는 상황이다. 그럼에도 불구하고 아직도
우리나라가 남미형으로 몰락할 것이냐, 선진국으로 도약할 것이냐의 기로
에서 우왕좌왕하고 있는 현실이 자못 안타깝다.

우리나라가 ‘魔의 万弗’을 넘어 2만 달러 소득국가로 진입하기 위해서
근로자 한 사람 한 사람의 생산성이나 기업의 경쟁력이 지금보다 획기적
으로 높아지지 않으면 안된다. 그렇다면 우리 근로자나 기업들이 현재의
방식을 고수하면서 그저 더 열심히 일하기만 하면 되는가? 선진국들은 과
연 똑같은 일을 우리보다 몇 배로 더 열심히 일하기 때문에 더 높은 국민
소득을 자랑하는가?

노동과 자본 등 생산 요소를 더 많이 투입하여 성장하는 것은 한계가 있
음을 이미 IMF 이전에 폴 크루그만 같은 경제학자는 예견하고 있었다. 그
렇다면 그 대안은 같은 요소 양을 가지고 더 높은 생산성을 갖기 위해 현
재 우리가 일하는 방식의 혁신과 우리가 창출하는 제품과 서비스의 고부
가가치화를 이루는 지식기반 경제로의 변신 밖에는 없지 않은가?

이 책의 저자는 우리가 계속해서 값싼 공 테이프를 만들어서는 험악해지
는 국제환경에서 살아남을 수 없다면서 여기에 한류 열풍을 몰고 올 신세
대 노래를 담아 비싼 값에 팔아야 한다고 주장한다. 즉, 그 동안 아무 생
각 없이 선진국에서 개발한 제품을 모방해 저가로 경쟁해 오던 방식에서
탈피해 이제는 일하는 방식과 만드는 제품이나 서비스에 값비싼 지식을
접목해 높은 부가가치와 생산성을 올릴 수 있는 새로운 지식의 창출과 활
용에 도약(jump)이 필요하다고 강조하고 있다.

지식의 점프에는 주로 기존 지식의 프레임워크를 확장하여 새로운 분야
에 진출하는 지식 응용, 현재의 지식 요소를 심화하고 변화시키는 지식
확장, 그리고 이 둘을 결합하여 지식의 점프가 가장 크게 일어나는 지식
약진의 3가지로 구분된다. 지식응용은 만도기계와 같이 기존의 냉장기술
을 활용하여 새로운 김치냉장고를 개발하는 것을 말하는 반면, 지식확장
은 LG 전자가 기존 에어컨 기술 중 초절전 기술을 심화시켜 휘센 에서컨
을 개발한 사례가 포함된다. 한편 지식 약진은 우리나라 최초의 FDA 신약
인 LG 화학의 퀴놀론계 항생제 팩티브의 개발같이 모방약의 프레임워크에
서 벗어나 새로운 유기합성 및 신약 개발에 필요한 여러 지식 요소를 동
시에 심화 학습한 사례가 대표적이다.

저자는 어떤 유형의 지식 점프라 하더라도 가장 중요한 것은 의도적인 문
제의 인식과 제기라고 선언한다. 의도적인 문제란 현재의 상태와 크게 차
이가 나는 높은 목표 상태를 설정함으로써 발생하는 의도적인 중간 상태
혹은 괴리(gap)를 창출하는 것을 말한다. 의도적인 문제의 인식과 제기
가 중요한 이유는 제기된 문제의 해결 과정에서 엄청난 기업 특유의 학습
과 새로운 지식의 창출이 이루어 질 수 있기 때문이다. 예를 들어 휘센
에어컨의 경우 기존 에어컨으로는 도저히 생존 가능성이 없다고 판단하
여 할 수 없이 50%의 절전이 가능한 에어컨 개발을 목표로 했다. 그 결
과 아무도 시도해 보지 못한 2개의 독립적인 컴프레서 방식을 도입하게
되었고, 이에 필요한 어큐뮬레이터나 실온 제어알고리즘, 배관기술에 대
한 체계적인 학습과 새로운 혁신적인 변화를 가져올 수 있었다.

이러한 예는 현대자동차가 포드의 기술을 도입해 자동차를 생산하던 방식
의 문제점을 깨닫고 고유의 신차를 자체개발하기로 목표를 세운 이래, 포
니를 시작해 엑셀, 소나타, 신형엑셀 및 EF소나타, 그랜저 XG 등 일련의
신제품을 개발하는 과정에서도 잘 나타난다. 현대자동차는 신차의 자체
개발 목표를 설정하면서 막연하게 인식하고 있던 선진국과의 기술격차 문
제를 더욱 구체적으로 인식하게 되었고, 어떤 지식과 기술을 어떻게 학습
해야 하는 지 고민하고 위기의식을 갖게 된다. 이를 해결하기 위해 극도
의 긴장감과 집중적인 노력을 바탕으로 외부의 지식 원천을 적극적으로
탐색하고 이를 내부지식과 연계함으로써 국내 최초의 고유 자동차 포니로
부터 세계적으로 품질을 인정받고 있는 EF소나타나 그랜저 XG 등을 연속
해서 개발되게 된다. 즉, 의도적인 문제 인식으로부터 비롯된 노력의 강
도와 내부지식 및 외부지식의 결합이 서로 상승작용을 하면서 급속한 지
식의 점프와 학습이 역동적으로 이루어지게 된 것이다.

특히 창의성을 야기시키는 것은 문제 해결보다는 문제의 인식이 더 중요
한 것으로 알려져 있다. 문제의 유형에는 그 문제가 능동적으로 찾아야
하는 지 아니면 저절로 발생하는 지, 혹은 그 문제가 잘 알고 있는 것인
지 혹은 잘 모르는 것인지 등의 2가지 기준에 따라 일탈형, 돌발형, 탐색
형, 탐험형의 4가지로 구분된다. 이 중 문제해결자의 능동적인 의지가 개
입되는 탐색형과 탐험형 문제야 말로 창의성을 유발하고 학습과 지식의
점프가 일어나는 계기가 된다고 저자는 주장한다.

그러나 대부분의 조직에서 구성원이 능동적으로 문제를 인식하고 제기하
는 데는 심리적인 장벽이 존재한다는 것이다. 심리적 무감각과 침묵, 열
등/우월함정, 그리고 실패에 대한 공포가 바로 그것들이다. 이러한 장벽
은 대개 조직의 최고경영자나 리더 들이 조성해 놓은 조직 문화에 영향
을 많이 받으며, 따라서 경영자 들은 이러한 심리적 장벽을 가져다주는
원인이 무엇인지 정확하게 이해하지 않으면 안 된다. 여기에는 경영진들
의 현상유지에 대한 고수, 구성원 간의 의사소통 결여, 신뢰의 부족, 도
전 정신을 가로 막는 보수적인 평가나 보상 체계, 자신감의 부족 등 대체
로 구성원의 마음가짐에 영향을 미치는 조직 문화가 포함된다.

이러한 심리적 함정의 극복은 문제 인식뿐 아니라 문제 해결에서도 필요
하다. 기존 지식의 한계를 인식하는 탈중심화, 서로 다른 지식과 관점을
수용하기 위한 사회적 상호작용 혹은 창조적 마찰, 그리고 이들을 통한
폐기 학습 등이다. 특히 새로운 지식이 창출되기 위해서는 더 이상 유효
하지 않은 기존 지식을 폐기하는 것이 중요한 데, 탈중심화가 높을수록
그리고 서로 다른 지식들이 융합하여 내면화 될수록 폐기학습은 가속화되
는 경향이 있다는 것이다. 또 문제 해결 역량이 부족하여 새로운 지식이
창출되지 못하는 것을 막기 위해서는 구성원들이 각자의 분야에서 최소한
의 전문성을 확보해야 함을 강조하고 있다.

저자는 이처럼 여러 가지 심리적 함정을 극복하고 의도적으로 문제를 제
기하고 해결함으로써 지식점프에 이르기 위해서는 여기에 적절한 조직구
조가 필요하다고 주장한다. 저자는 이를 위해 현업수행조직과 혁신수행조
직을 구분하고 이 두 조직간의 유기적인 순환 관계를 갖도록 제안하고 있
다. 그리고 이러한 조직의 대표적인 사례로 LG전자의 창원공장을 들고 있
다. 전체 구성원 중 약 40%가 넘는 사람들이 혁신수행을 위해 투입되는
곳이다. 이곳의 조직설계원리를 저자는 자기탈구성조직(self-
deconstruction organization) 원리로 설명한다. 즉, 기존업무를 수행하
는 현업조직에 TDR과 같은 혁신 주체 조직이 서로 자율적인 방식으로 쓸
모없는 지식을 버리고 새로운 지식을 학습하게 함으로써 바람직한 지식점
프가 일어나고 있다는 것이다.

이 책은 그 동안 저자가 직접 참여 관찰하고 사례를 개발했던 삼성코닝,
삼성종합화학, LG화학, LG전자, 현대자동차, 만도기계, 시네픽스, 삼원정
공 등 우리나라 대기업과 중소벤처 기업의 현장 경험과 사례를 바탕으로
조직학습, 창의성, 기술혁신 분야의 기존 지식을 결합하여 지식의 점프
가 어떻게 현실에서 일어나고 있는 지 새로운 통찰력을 제공하고 있다.

그 동안 지식경영에 대한 이론들은 대개 지식의 창출과 공유, 활용 과정
에 대한 규범적 연구나 정보 기술을 활용한 형식지 관리 방안에 대해 초
점을 기울여 왔다. 그러나 조직에서 지식이 창출되는 과정에 대한 심층적
이고 경험적인 연구는 그 중요성에도 불구하고 별로 진척되지 못한 것이
현실이다. 지식점프는 바로 기업 조직 현장에서 일어나고 있는 지식의 창
출 및 활용 과정에 대해 미시적, 거시적인 요인이 무엇이며, 이러한 요인
들 간에는 어떤 연관관계가 있는 지 기존 이론과 현실 사례를 바탕으로
구체적인 모습으로 그리고 있다.

그러나 지식점프가 조직 학습이나 지식 경영 분야에서 새로운 이론으로
인정받기 위해서는 개념의 정립이나 논리적인 연관 관계에 대해 좀 더 정
밀한 분석과 후속 연구가 필요할 것으로 여겨진다. 예를 들어 지식 점프
를 위한 조직의 설계 방향을 자기탈구성조직으로 잡고, 원심력과 확산적
인 사고방식이 근간을 이루는 주체조직과 구심력과 수렴적인 사고방식이
주를 이루는 객체 조직으로 구분하고 이 두 조직 간의 유기적인 순환 관
계로 정의한 것은 기존 조직 이론에서 제시한 혁신적 조직 설계 원리에
서 별로 진전된 것이 많지 않다.

오히려 혁신의 주체 조직의 운영원리와 객체 조직의 운영원리 간에는 어
떠한 차이가 존재하는 지 보다 구체적인 설계 모수를 정하여 비교하는 것
이 필요하며, 나아가 이 두 조직 간의 순환 관계가 유기적으로 이루어지
기 위해 필요한 조직 간의 통합 메커니즘, 경영진이나 중간관리자의 리더
십, 인원의 순환 이동, 교육 훈련, 평가 보상과 같은 인적자원관리 체
계, 조직 문화의 특성과 형성 과정 등이 좀 더 명시적으로 제시되어야
할 것으로 보인다.

그럼에도 불구하고 지식경영의 세계적 학자로 인정받는 노나카 교수 역
시 그의 초기 연구는 일본 기업의 신제품개발 프로젝트에 대한 사례연구
로부터 출발해 이를 심화 보완하는 과정에서 얻어진 결실이라는 점을 감
안하면 머지않아 우리 고유의 지식경영 이론이 탄생할 것으로 믿어 의심
치 않는다.

사실 저자도 서문에서 밝혔듯이 우리 기업이나 학계에서 인정받는 경영
이론의 대부분은 주로 선진국에서 개발된 경영 이론을 국내에 단순 도입
된 것이 많다. 한국 현실을 보다 정확하게 설명할 수 있고 나아가 우리
기업에 새로운 방향을 제시해 줄 수 있는 우리 고유의 경영 이론의 개발
에는 소홀한 점이 없지 않았다. 결국 우리 현실 상황에 적합한 경영 이론
의 개발을 위해서는 현장에서 일어나고 있고 경영 성과로 증명을 받은 구
체적인 사례에 대해 심층적인 분석과 성찰을 통해 이루어지는 것이 바람
직하다.

이제 우리 기업은 21세기 동북아 환경 변화에 살아남기 위해서 머뭇거릴
시간이 별로 없다. 다른 기업에 앞서 체계적인 지식점프를 통해 고부가가
치 제품을 개발하고 생산성을 획기적으로 높이고 있는 사례 기업의 best
practices를 면밀하게 검토 학습하여 신속하게 자기 기업에 내재화 하는
것이 그 방법의 하나가 될 수 있다. 비록 처해 있는 환경이나 기업의 자
원 규모에 있어 차이가 있어도 이 책에서 제시하는 지식의 점프와 혁신
에 대한 원리를 적용하고 실행하는 것이 모든 대기업이나 중소기업, 제조
기업이나 서비스 기업을 막론하고 필요할 것이다.

최고경영자는 끊임없이 도전적인 목표와 비전을 제시하고 모든 구성원들
이 신뢰할 수 있는 조직을 구축해야 할 것이고, 다른 경영진 역시 실패
의 두려움과 현상유지에 대한 달콤함 유혹을 떨쳐 버리고 과감한 혁신 시
도에 있어 리더십을 발휘해야 하며, 구성원 모두 현실의 문제점에 대한
적극적인 인식과 문제 해결 방안을 위한 새로운 도전과 학습에 대한 자세
와 노력을 소홀히 해서는 안될 것이다. 그런 점에서 경영자뿐 아니라 혁
신과 학습에 관심이 있는 모든 이들에게 이 책의 일독을 권한다.

 

 

-회원리뷰

 

값싼 중국제품들이 우리 생활 깊숙히 퍼져가고 있는 사이 우리의 경쟁력과 수출력은 하향 곡선을 나타내고 있다. 그렇다면 그들처럼 우리도 싸게 만들 것인가? 그럴 수 있지만 더 이상 그러한 자세로는 나날이 변하는 세계 속에서 도태되거나 흔적을 찾을 수 없을 것이다.

 

그러면 그들보다 더 좋은 품질의 상품을 비싼 가격에 팜으로써 더 큰 이익을 창출하는 소위 말하는 블루오션을 개척해야 한다는 것이 기업적 책임과 사명이 현재의 우리기업에게 던져진 화두일 것이다. 이러한 것이 가능하기 위해 우리는 무엇을 해야 할 것인가? 단순히 현재의 조직과 사고로서는 성장의 기초를 만들 수 없다고 저자는 말하고 있다.

 

다시 말해, 기존의 사고를 다시 뒤집어보거나 파괴하고, 새로운 지식을 도입하여 기업 구성원 하나하나가 능력과 효율성을 배가하는 방식으로 조직혁신을 이루고 내부지식과 외부지식이 상향 업그레이드되어 재설계하는 방식으로 바뀌어야 한다는 '지식점프'라는 개념의 도입을 주장하고 있다.

 

사실 말로는 무엇이든 할 수 있다고 누구나 의심을 알 것이다. 하지만 여기서 소개된 회사들 LG 휘센, 만도위니아 딤채, LG화학의 항생제 개발, 삼성종합화학등의 사례 등을 통해 직접 실현될 수 있으며 이것이 일회적 조직혁신이 아닌 조직 자체에 힘과 열정을 부여하고 할 수 있다는 동기부여 방식으로 변화게 됨으로써 계속적인 성장과 발전을 이루고 있다는 사실을 우리들에게 말해주고 있다.

 

각 기업마다 성장과 발전이라는 목표는 가지고 있을 것이다. 하지만, 이것을 제대로 실행하기 위한 비전과 전략을 말하라고 하면 대동소이하게 '열심히 하면 된다'는 막연한 이야기만을 거듭할 것이다. 하지만 구체적이고 실제적인 목표를 설정하고 이를 실현하기 위해 각 팀이나 부서에서 할 수 있는 일을 자문하고 이것을 해결하기 위해 무엇이 필요한 것인가를 알아내기까지도 힘든 과정일 것이다.

 

거기에 직접적으로 자신의 습관적 업무 처리와 조직의 틀을 깨고 새롭게 무엇인가를 시작한다는 자체는 조직과 개인에게 있어서는 굉장한 두려움과 긴장을 갖게 하는 이유가 있기에 더더욱 실행이 어려워지는 것이 사실이다.

 

하지만 하기도 전에 포기한다면 어쩔 수 없이 자신과 기업은 레드오션으로 칭하는 경쟁의 물결 속에서 잔인한 희생과 퇴출을 강요당할 수 밖에 없다. 이것은 누구나 피하고 싶은 개인과 조직의 미래일 것이다.

 

이 책은 기업의 성장에 대안을 준 책이 아니다. 좀 더 나은 기업과 개인의 미래를 위해 반드시 실행해야 하는 과업과 목표의 도구로써 '지식점프'를 소개한 것이다. 순간적인 안위와 회피 속에 빠져 높아진 국내임금에 경쟁력을 잃고 중국으로 도피한 많은 대기업과 중소기업의 자세가 더 이상 경쟁력의 한 구성력이 되지 않을 때 후회하기보다는 지금 스스로가 위기의식을 갖고 이를 바뀌어야 한다고 이 책은 강하게 우리에게 말하고 있다.

 

책 속에는 이렇듯 현상만을 중시하고 일을 처리하는 현업적 조직에서 모든 것을 찢고 재디자인이라는 산고의 노력을 통해 현식적 ? 조직으로 만족이 가능케 하는 것은 현재에 대한 의도적 문제를 제기하고 이를 각 회사구성원과의 끊임없는 토론과 공론화 작업을 통해 문제를 인식시키고 이를 해결하는 한 과정에서 내부나 외부지식을 최대한 활용할 수 있는 것이 바로 '지식점프'임을 말하고 있다.

 

이 책의 내용은 각 기업에만 한정된 것이 아니다. 나태와 습관에 익숙해져버려 더 이상 발전의 길을 도모하지 못하는 나를 포함한 모든 개인들에게 스스로를 갱생하고 깨쳐나갈 수 있는 하나의 길을 제시해준 듯하다.

 

사례를 통해 이야기를 진행하다 보니 다소 모호했던 부분들이 구체적으로 이해되어 읽는 내내 흥미진진했다. 다만 심리적 함정부문을 소개하면서 다소 이론적인 측면에 빠져 그것이 반감이 되는 면도 있었지만 짧은 두께로 충분히 재미와 관심 그리고 깨우침을 주는 좋은 책이라 생각이 든다

 

(교보문고 독자 리뷰입니다)