물 비즈니스 성공의 핵심 포인트

물 산업이 뜨고 있다. 신사업을 찾는 기업들뿐만 아니라, 정부 및 금융 시장도 새로운 성장 산업으로 물 산업을 예의 주시하고 있다. 물 산업이 예전부터 이렇게 주목 받았던 것은 아니다. 수자원의 제한과 수요의 급증으로 인한 물 부족 현상이 물을 경제재로 인식하게끔 만들었고, 물 산업의 비즈니스 매력도를 증가시켰기 때문이다. 이에 많은 기업들이 물 산업의 기회를 비즈니스로 연결시키려고 노력하고 있고, 해결 방안을 얻기 위해 물 산업 선도 기업들의 전략을 눈여겨 보고 있다. 이들 기업의 전략적인 특징은 크게 두 가지로 나타난다. 시장 진입과 경쟁 역량 강화를 위해 적극적으로 M&A를 활용했다는 점과, 토탈 솔루션 요구에 대응하기 위해 사업의 밸류 체인을 통합하고 있다는 점이다. 그러나 선도기업들의 전략을 피상적으로 모방하는 것은 실패할 확률이 높다. 기업의 전략은 그들의 역사적 발전 과정과 시장 진입 이후의 차별화 과정에서 나타난 산물이기 때문이다. 선도 기업들의 성공의 본질은 세 가지로 볼 수 있다. 첫째, 물 사업과 관련된 내부의 숨은 역량을 M&A를 통해 레버리지 했다. 둘째, 무분별한 사업 통합을 감행하지 않았다. 셋째, 고객에게 차별적인 가치를 제공할 수 있는 역량에 집중했다. 물 산업에 관심을 갖고 있는 기업들은 이러한 선도 기업들의 본질적 성공 포인트를 눈여겨 봐야 할 것이다. 
  
< 목 차 > 
 
Ⅰ. 물에 대한 뜨거운 관심 
Ⅱ. 물 산업의 구조 변화와 사업 기회 
Ⅲ. 물 산업 선도기업에게서 배우는 교훈 
Ⅳ. 맺음말 
  
  
I. 물에 대한 뜨거운 관심 
  
물이 뜨고 있다. 음료 시장을 제외한 전 세계 물 시장은 2007년 현재 3,000억 달러로 추산되며, 5년 안에 5,000억 달러의 시장으로 성장할 것으로 예상되고 있다. 봉이 김선달 이야기에 익숙한 우리나라 사람들에게는 선뜻 이해가 되지 않는 물 산업이 이제는 기업의 새로운 성장 엔진으로, 정부의 육성 산업으로, 그리고 시장의 관심 투자 종목으로 주목 받고 있는 것이다.   
 
2001년 젝 웰치의 뒤를 이은 GE의 이멜트 회장은 성장을 GE의 최우선 과제로 선정하고, 이를 실현하기 위한 전략으로 Ecomagination을 주창했다. Ecomagination은 환경을 의미하는 생태학(Ecology)의 Eco와 GE의 슬로건 ‘Imagination at works’의 Imagination을 합성한 말이다. 지구가 직면한 환경 문제를 해결하기 위해 환경을 보호하고 청정 환경을 조성할 수 있는 미래 기술을 개발하는 것을 GE의 성장 전략의 중심 축으로 삼겠다는 것을 의미한다. 2010년 환경 관련 분야에서 매출 20조원을 달성하겠다고 공언한 GE는 그 중에서도 첫 번째로 물 산업을 지목했다.  
 
국내 기업들도 마찬가지다. 코오롱의 경우 2002년까지 영업이익의 40%를 차지하고 있던 원사 사업부를 구조조정 하고 미래 신성장 사업으로 물 산업을 제시했다. 코오롱은 세계 10대 종합 물 기업으로 도약한다는 비전 아래, 제조 분야에서는 고강도 유리섬유 복합관 생산, 운영 사업 역량 교두보 확보를 위해 ㈜환경관리공사 인수, 건설 부문의 수처리 시공 사업 확대, 시스템 분야에서는 멤브레인 수처리 시스템 개발 사업을 전개할 것을 천명했다. 동시에 중국 시장의 성장에 대응하여 2007년 11월 차이나워터어페어스그룹(Chian Water Affairs Group)과 합작법인 설립을 위한 양해각서를 체결하는 등 매우 적극적인 행보를 보여주고 있다. 코오롱뿐만 아니라 GS건설, 삼성엔지니어링, 두산중공업 등 국내 유수 기업들 또한 적극적으로 물 산업에서 신성장 엔진을 찾고 있다.  
 
정부 역시 물 산업을 미래 육성 산업으로 바라보고 있다. 지난해 7월 정부는 현재 11조 원 정도인 국내 물 산업 규모를 오는 2015년까지 20조 원 이상으로 키우고 세계 10위권에 드는 기업을 2개 이상 육성한다는 내용의 ‘물 산업 육성 5개년 세부 추진 계획’을 공표했다. 이에 대한 법적 근거를 마련하기 위해 작성된 물 산업 지원법 초안의 핵심 내용은 국가가 ‘물 산업 육성 기본계획’을 수립하여 시행하고, 실적 평가와 교부세 증감을 통해 지방 상수도 구조개편(민간위탁·공사화·민영화)을 국가 차원에서 관리하며, 기금을 형성하여 물 산업 육성 및 물 기업의 해외 진출을 촉진하는 것으로 구성되어 있다.  
 
싱가포르도 정부가 나서 2억 달러를 투자, 아시아 최대의 해수담수화 공장을 건설하는 등 직접적인 지원 정책을 펼치고 있다. 이 공장을 건립한 싱가포르의 하이플럭스(Hyflux)사는 세계 담수 처리 업계의 선두 주자로 부상했으며, 싱가포르 정부는 이와 별도로 27억 달러 규모의 수자원 인프라 프로젝트를 계획하고 있다.  
 
금융 시장도 물에 대한 인식을 새롭게 하고 있다. 물 관련 기업으로 구성된 블룸버그 물 펀드(Water Fund)의 2004~2006년 평균 수익률은 41%였다. 이러한 시장 환경아래, 골드만삭스는 2006년 기업의 사회적 책임과 연계한 투자 기준을 만들었다. 환경(Environment), 사회(Social), 기업 지배구조(Governance)로 구성된 ESG 투자 기준은 기업의 성장이 사회적 목표와 일치되어야 가능하다는 것을 전제하고 있으며, 골드만삭스는 주요 관심 산업군 중 하나로 물 산업을 명기했다.   
 
이처럼 근래에 들어 물에 대한 기업, 정부, 금융 기관 등 시장 참여자들의 관심이 매우 뜨겁다. 물을 둘러싼 환경 변화가 물 산업의 구조를 매력적으로 만들고 있기 때문이다.  
  
 
II. 물 산업의 구조 변화와 사업 기회 
  
 
1. 물을 둘러싼 환경의 변화 
 
과거의 물에 대한 사람들의 인식은 ‘물 쓰듯이’ 써도 마르지 않는 풍부함, ‘물처럼 깨끗한’ 청정의 이미지였다. 그러나 현재 물을 둘러싼 상황은 정반대로 흐르고 있다.  
 
먼저 물은 더 이상 풍부한 자원이 아니다. 현재 지구상에 존재하는 물의 총량은 14억 입방킬로미터(km3)로 지구 전체 표면을 3,000 미터 깊이로 덮을 수 있는 어마어마한 양이다. 그럼에도 불구하고 물을 희소 자원이라고 말하는 것은 그 중 인간이 이용 가능한 담수량이 단 2.5%에 불과하기 때문이다. 이 가운데 빙하를 제외하면 현실적으로 이용 가능한 담수의 양은 0.8%로 줄어든다. 문제는 더 나아가 지구 온난화의 영향으로 가뭄 현상이 심화되어, 지하수의 고갈 및 사막화마저 확대되고 있다는 점이다.  
 
또한 물 공급이 제한된 상황에서 인구의 증가 및 인류 식생활의 변화, 산업화 등의 요인으로 물 수요가 급격히 증가되고 있는 것이 물 부족 현상을 더욱 심화시키고 있다. 일인당 최소 연평균 2,000 리터를 소비하는 전세계 인구 규모는 매년 8,000만 명씩 증가하여 2025년에는 2000년 대비 30%가 증가한 80억 명에 달할 것으로 예상되고 있다. 더구나 경제 발전에 따른 육식의 증가 등 생활 양식의 변화는 인구 증가로 인한 물 소비를 배증시키고 있다. 밀가루 1kg을 생산하는데는 물 1,500 리터만 있으면 되지만, 닭고기 1kg 생산에는 4,500 리터, 쇠고기 1kg의 경우는 2만 리터를 필요로 한다. 인구 증가와 더불어 산업화도 물의 사용량을 배가 시키고 있다. 미국의 경우 30년간 물 사용량이 300% 이상 급증하였는데, 그 주요 원인으로 전체 물 사용량의 60% 이상을 차지하는 산업용 수요의 급증이 지적되고 있다.   
 
물의 절대량 부족과 수요의 급격한 증가는 물 부족 현상을 심화시킬 것이다. 실제로 UN은 2025년에 약 27억 명이 담수 부족에 직면할 것이고, 전 세계 국가의 1/5이 심각한 물 부족 사태를 겪을 것으로 전망했다.  
또한 물 부족과 더불어 더욱 문제가 되는 것은 물이 더 이상 깨끗하지 않다는 것이다. 급격한 도시화와 산업화, 기존 처리 시설의 노후화, 신흥개발국의 하수 처리 미비 등으로 인한 수질 오염 문제가 심각하다. 세계 물 포럼(World Water Forum)에 따르면 현재 11억 명이 안전한 물을 마시지 못하고 있으며, 전쟁으로 인한 사망자의 10배에 해당하는 매년 500만 명 이상이 수인성 질병으로 사망하고 있다.    
 
결과적으로 물 부족 상황과 수질 오염 수준이 현실적인 위협으로 다가오는 환경 변화는 이제 물을 누구나 취할 수 있는 것이 아닌 희소 가치가 있는 경제재로 탈바꿈시키고 있다. 
 
2. 물 산업의 구조 변화와 비즈니스 시사점   
 
1) 민영화의 진전 
 
물의 효율적 사용이 부각되고, 물이 경제재로 인식되면서 민간 기업에 의한 물 관리가 급속히 확대되고 있다. 100여 년 전부터 물 관리를 민영화한 프랑스 등 몇몇 유럽 국가들을 제외하고 대부분의 지역에서는 최근까지 국가가 물을 공급하고, 하수를 처리해왔다. 실제로 2006년을 기준으로 공공 부문이 제공하는 서비스를 이용하는 인구는 전체 65억 명 중 91%인 59억 명이며, 민간 부문은 9% 수준인 약 6억 명에 불과했다. 그러나 현재 확산되고 있는 민영화의 추세는 2015년 까지 민간 부문의 서비스 이용 인구를 전 세계 인구의 16% 수준인 약 11억 명으로 확대 시킬 것으로 전망된다. 또한 개발 도상국과 저개발 국가의 경우, 프로젝트 파이낸싱으로 대표되는 다양한 금융 기법의 결합을 통해 민간 기업이 시설물 일체를 제공하고 장기간 운영함으로써 투자를 회수하는 민영 사업 모델을 가능하게 했다. 이러한 사업 방식은 현재 선진국 위주인 물 서비스 민영화를 전 세계적 현상으로 확산시키는 데 큰 역할을 하고 있다.  
 
민영화라는 물 산업의 구조 변화는 새로운 사업 기회의 확대를 의미한다. 국가가 주도하는 물 산업에서는 상·하수의 운영 관리는 국가가, 시설물 제조 및 건설은 민간 기업들이 행하는 구조였다. 그러나 물을 관리하는 운영 사업의 기회가 민간 기업에게도 열리면서 목표 시장이 확대된 것이다. 전체 물 시장에서 운영 사업이 차지하는 비중이 35.8%에 달한다는 사실을 감안하면, 민간 기업들에게 큰 기회임에 틀림없다.  
 
민간에게 운영 사업권이 이전됨으로써 나타나는 또 하나의 변화는 물 순환 시스템 구축을 일괄로 제공하는 토탈 솔루션 사업이 확대되고 있다는 것이다. 과거 정부가 관리하는 물 순환 시스템을 민간 기업이 대체하게 됨으로써, 물 순환 시스템을 통합 관리하는 민간 기업이 중심이 되어 운영 사업과 시설물 건립을 일괄로 제공하는 사업 방식이 부상한 것이다. 실례로 최근 발주된 정수 및 하수 처리 시설 프로젝트를 보면 시설 설치뿐만 아니라 운영 계약까지 일괄로 포함된 형태가 전체의 49%에 이른다.  
 
토탈 솔루션 사업은 본연의 사업 역량뿐만 아니라 부가적인 파이낸싱 역량을 동시에 요구한다. 초기 시설물 건립 후 장기간의 운영을 통해 투자금을 회수하는 민영 사업 방식에서는 장기 부채 조달 능력과 프로젝트 파이낸싱 능력 등 전반적인 자금 운용 역량이 성공의 열쇠로 작용하기 때문이다.   
 
또한 풍부한 사업 경험(Reference)도 차별적 경쟁력으로 부상하고 있다. 물 산업은 국민의 건강과 직결되는 문제이기 때문에 안전한 품질의 물을 굴곡 없이 제공하는 것이 무엇보다 중요하다. 물은 규격화 할 수 없고, 환경에 따라 상태가 시시각각 변하는 특징을 가지고 있기 때문에, 이를 안정적으로 가공하는 역량은 쉽게 쌓을 수 있는 것이 아니다. 결국 안정적 사업 운영 역량의 척도는 과거의 사업 경험이 될 수밖에 없으며, 이에 과거부터 오랜 기간 동안 여러 가지 중요한 프로젝트를 수행한 기업들에게 시장의 신뢰가 쏠리는 것이다.   
 
마지막으로 민영화 프로젝트가 늘어나면서 사업의 발굴 및 기획 역량이 사업 추진의 핵심이 되었다. 자원 자체가 지역에 따라 성질이 다르며, 발주 주체도 국가 단위인 물 사업은 사업 개발에 있어서 현지화된 접근을 요구한다. 해당 지역에 대한 자연 지식과 영업 네트워크를 구축한 기업이 사업 기획을 보다 더 잘 할 수 있는 것이다.    
 
2) 지역 성장축의 변화  
 
물 산업의 성장 지역이 변하고 있다는 것도 비즈니스에 영향을 주는 요인이다. 과거의 물 산업은 유럽 등 선진 국가를 중심으로 활발히 전개되었다. 물 부족 현상이 심하지 않은 상황에서 상·하수 인프라 구축이 선진 국가를 중심으로 진행되었기 때문이다. 그러나 중동 및 중국 등의 물 부족 현상 심화와 금융 기법의 발달 등에 의해 아시아 지역이 눈에 띄게 성장하고 있다. 
 
일단 물은 수요량이 매우 커서 개별 지역의 과잉 공급이나 과잉 수요를 무역을 통해 해결할 수 없는 특징이 있다. 즉 지역별 물부족 상황은 지역 내에서 해결해야만 한다. 아시아 시장이 주목 받는 이유로는 물 부족 현상에 대응할 수 있을 만큼 경제 성장이 이루어지고 있고, 다양한 민영 사업 모델이 개발되고 있다는 점 등을 들 수 있다. 예를 들어 전체 면적의 85%가 사막화되는 등 물 부족 현상이 심각한 중동의 경우 고유가에 의한 재정 확충으로 전 세계 담수 플랜트의 반 이상을 발주하는 등 물 산업 인프라에 대한 투자를 확대하고 있다. 중국도 지역별 물 부족 편차와 심각한 수질 오염 문제를 해결하기 위해 적극적으로 나서고 있다. 중국의 북방 지역은 남방 지역 대비 가용 수자원 확보율이 27% 수준에 불과하다. 해안 도시들을 제외한 나머지 지역의 상하수도 보급률도 현격히 낮은 상황이다. 중국 정부는 상하수도 보급률을 2015년까지 50% 이상으로 확대하겠다는 계획을 세우고 정부 투자 이외에 민간 기업의 투자를 장려하고 있다. 2006년 현재 중국에서는 약 5,200만 명이 싱가포르, 말레이시아, 유럽 출신의 다양한 민간 기업으로부터 물 서비스를 받고 있다.  
 
다른 동남아 국가들도 하수도 등의 낮은 수자원 인프라 수준을 해결하기 위해 적극적으로 물 산업의 민영화를 추진하고 있다. 정부의 투자 재원이 부족한 국가에서는 장기 운영 계약을 맡기는 민영화가 활발히 진행 될 것으로 예상되고 있으며 현재 9% 수준의 민영화율이 향후 2015년까지 19% 수준으로 확대될 것으로 예상되고 있다.  
 
이와 같은 지역 성장축의 변화는 구미 선진 물 전문 기업들의 아시아 시장 투자를 촉진하는 한편, 기술력과 시장 이해력을 겸비한 아시아 전문 기업들의 부상을 가속하는 요인으로 작용하고 있다.    
 
3) 기술 패러다임의 변화 
 
도시화 및 산업화로 인한 고농도 폐수의 증가, 물 부족 현상을 직접 해결하기 위한 담수 플랜트의 확산은 물 산업의 기술 패러다임을 생화학 처리 방식에서 분리막 방식과 자외선 살균 방식(UV)으로 바꾸고 있다. 기존 수처리 정화 방식인 생화학 처리법으로는 고농도 폐수를 쉽게 정화하기 어렵게 되었고, 반면 그 동안 가격 비효율성으로 외면 받았던 고기능 분리막 기술 및 자외선 살균 처리 기술의 가격 현실화가 진전되었기 때문이다. 
 
분리막 기술은 막을 통해 정제하는 기술로 역삼투압 방식을 사용하는 RO(Reverse Osmotic)와 미세 기공으로 오염물질을 걸러내는 마이크로 필터(MF), 울트라 필터(UF), 나노 필터(NF) 등을 들 수 있다. 사실 분리막 방식은 이미 20여 년 전에 개발된 방식이지만, 필터 자체의 높은 가격과 과도한 전기 소모량 등으로 운영 유지에 많은 비용이 들었기 때문에 시장의 외면을 받아 왔다. 그러나 전문 제조 기업들의 기술 혁신과 기능성 제품에 대한 시장 수요의 급격한 증가로 역삼투압 방식인 RO 필터 가격은 10년간 75% 하락 했고, 전기 소모량도 5년 전에 비해 절반 수준으로 떨어지면서 시장이 급속히 확대되기 시작하였다.   
 
필터 방식뿐만 아니라 살균 처리 부문의 자외선 살균 방식도 가격 경쟁력을 기반으로 빠르게 성장하고 있다. 기존 생화학 방식보다 살균 효과가 높고, 유지 관리 비용이 낮은 장점을 가졌기 때문이다. 골드만삭스가 2007년 실시한 설문에 의하면 미국 내 상·하수 처리 시설의 50% 이상이 5년 내에 자외선 살균 처리 시스템으로 전환 할 것이라고 응답했다.  
 
신기술 패러다임의 확산은 기술력에 의한 차별적 경쟁 우위 확보를 가능하게 하고 있다. 골드만삭스의 분석에 의하면 범용 제품인 펌프나 밸브 전문 기업보다는 담수 처리 시설, 필터 전문 기업, UV 기업 등 전문 기술 역량을 가진 기업들의 시장 수익률이 상대적으로 높은 것으로 나타난다(<그림 6> 참조). Global Water Intelligence 및 모건 스탠리 역시 필터 제조 등 수처리 전문 제조 기업의 수익성이 20%에 이르는 것으로 분석하고 있다.  
 
기업들이 또 하나 주목해야 할 것은 물 산업 각 부문에 따라 적용 기술의 차이가 있다는 점이다. 담수 분야는 기존의 끓이는 방식인 Thermal 방식에서 역삼투압 방식인 RO 필터를 적용한 방식이 급속히 확산되고 있다. 상수 부문에서는 필터 방식이 아직 적극적으로 사용 되지 않고 있다. 범용 처리 기술인 생화학 기술에 자외선 살균 처리(UV) 방식이 얹어지는 구조가 많이 사용될 것으로 보인다. 하지만 침전지를 필요로 하지 않는 필터 방식의 장점 때문에 지가가 높은 도시 지역의 수처리 시설을 중심으로 마이크로 필터(MF) 방식이 확산 될 것으로 기대되며, 중동 지역처럼 수질 자체가 매우 떨어지는 지역은 고기능의 나노 필터(NF), 역삼투압(RO) 방식이 사용될 것으로 보인다. 하수 부문은 생화학 처리 방식이 주를 이루는 가운데 필터 방식이 적용 될 것으로 전망되고, 산업 시설은 울트라 필터(UF)와 나노 필터(NF)가 기술 혁신 속도와 맞물려 확대될 것으로 예상된다.  
  
 
III. 물 산업 선도기업에게서 배우는 교훈 
  
 
물 산업의 구조 변화와 사업 기회의 부상은 신성장 산업 발굴에 관심이 높은 많은 기업들의 이목을 끌고 있다. 그러나 문제는 어떻게 물 산업의 기회를 비즈니스로 연결시키는가이다. 이에 대한 해결의 실마리를 얻기 위해서 물 산업의 선도 기업들의 성장 전략을 살펴볼 필요가 있다.  
 
1. 선도 기업 성장 전략의 특징  
 
글로벌 전문 투자 기관인 골드만삭스, 메릴린치, UBS 등이 선택한 물 산업 관심 종목 리스트를 종합해 보면 프랑스의 Veolia, Suez, 미국의 GE, Nalco, Dow Chemical, Danaher, 독일의 Siemens, 일본의 Nitto Denko, Kurita Water, 싱가포르의 Hyflux 등이 대표 기업으로 주목 받고 있다. 주력 사업으로 보면 Veolia와 Suez는 운영 사업, 나머지 기업들은 수처리 필터 혹은 화학 처리 시스템 제조 사업을 영위하는 기업들이다. 이들 기업들의 사업 양상을 살펴보면 두 가지 큰 특징이 나타난다.   
 
먼저 물 산업 시장 진입과 사업 확대 과정에서 M&A를 적극적으로 활용했다는 점이다. GE의 경우 1999년 Glegg 인수를 통해 시장에 진입한 이래 Betz(2002년), Osmonics(2003년), Ionics(2005년), Zenon(2006년) 등을 연속적으로 인수 합병하면서 사업 영역을 확장했다. Siemens 역시 Veolia가 가지고 있던 US Filter를 2004년 인수함으로써 시장에 뛰어들었고, 피인수 기업인 US Filter도 과거 크고 작은 50여 건의 인수 합병을 통해 필터 관련 전 분야를 커버할 수 있는 기업으로 성장한 역사를 가지고 있었다. 화학 처리 시스템 분야의 세계 1위 기업 Nalco 역시 1982년 Crescent Chemical, Circuit Service 등을 인수하면서 산업 시설 수처리 시장의 영역을 확대했다. 전문 화학기업인 Nitto Denko도 1987년 Hydranautics 인수를 통해 RO 필터 역량을 강화했고, Dow Chemical은 2007년 Zhejiang Omex Environmental Engineering을 인수하면서 중국 수처리 시스템 시장에 진출했다.  
 
글로벌 전문 투자 기관들이 물 산업을 주목하는 이유가 시장의 성장성뿐만 아니라 M&A 기회 물색 때문이라는 지적이 있을 정도로 물 산업의 선도 기업들은 활발한 M&A를 통해 시장 진입 및 사업 역량 강화를 꾀하고 있다.   
 
또 하나의 특징은 정도의 차이는 있지만 시장의 통합 솔루션 니즈에 부응하기 위해 밸류 체인 통합(Value Chain Integration)을 추구하고 있다는 점이다. 즉 수처리 제조, 설치, 시스템 운영을 모두 제공하거나, 제조 및 설치를 엮는 등의 사업 영역 확대를 통해 고객의 통합 솔루션 니즈에 대응하고 있다. Veolia, Suez, GE Water, Siemens 등은 필터 제조 및 수처리 프로세스 설계에서 운영까지 물 산업 전 분야를 영위 하고 있으며, Nitto Denko 및 Nalco 등 전문 제조 기업들은 핵심 기자재 생산뿐만 아니라 시공 이전 단계인 프로세스 설계 단계까지 사업을 확장했다.   
 
2. 물 산업 선도 기업의 성공 포인트 
 
시장 진입과 역량 강화를 위해 M&A를 적극적으로 활용하고 토탈 솔루션 제공을 위해 밸류 체인을 통합하는 선도 기업의 전략을 보면서 많은 후발 기업들이 M&A와 밸류 체인 통합을 검토하고 있다. 그러나 겉으로 드러난 단면만을 보고 판단 하는 것은 단순한 흉내내기에 그칠 수 있다. 물 비즈니스를 제대로 이해하기 위해서는 선도 기업들의 현재 사업 방식 이면에 깔린 의사 결정 포인트를 알 필요가 있다. 이들은 시장 진입 이후부터 끊임 없이 사업을 최적화하는 과정을 겪었고, 지금의 양상은 그러한 역사적 산물의 결과이기 때문이다.  
 
1) 내부의 숨은 역량(Hidden Asset)을 레버리지로 확장 
 
우선 물 산업의 선도 기업들이 M&A를 통해 시장에 진입하고 역량을 확보한 것은 사실이지만, 그 이전에 이미 물 비즈니스에 필요한 사업 역량 혹은 기술 역량을 내부에 축적하고 있었다는 점을 주목해야 한다.  
많은 기업들이 90년 대 후반에 M&A를 통해 시장에 뛰어들었음에도 불구하고 물 산업의 선도 기업으로 도약한 GE와 Siemens를 보고 시장 진입의 첫 출발로 M&A를 검토한다. 심지어는 M&A를 통해 쉽게 문제를 해결할 수 있을 것이라는 환상을 갖기도 한다. 그러나 GE와 Siemens는 이 시장에 뛰어 들기 전부터 이미 세계 최고 수준의 관련 사업 역량을 가지고 있었다.  
 
물 사업 진출 이전에 축적하고 있었던 발전 사업 역량을 활용한 GE를 보자. GE의 Water 사업이 속한 사업부는 GE Infrastructure이다. 이 사업부의 핵심 사업 중 하나가 발전용 터빈 제작 및 민영 발전 사업이다. 발전 사업은 물 산업과 유사한 사업 구조를 가지고 있는 사업이다. 발전 사업은 정부 등의 고객에게 핵심 기자재(발전 터빈)를 설치해 주고, 민영 사업의 경우 파이낸싱을 통한 자금 조달과 운영 서비스를 제공하는 사업으로 물 비즈니스는 핵심 기자재가 수처리 시스템으로 바뀌었을 뿐 사업하는 방식은 비슷한 것이다. GE는 발전 사업에서 핵심 기자재 제공뿐만 아니라 발전 민영화에서도 발군의 성과를 내고 있다. 즉, 정부를 상대로 핵심 기자재를 공급하고, 파이낸싱과 운영을 엮는 사업 방식에 매우 익숙했던 것이다.  
  
<그림 7>에서 보는 것처럼 GE가 물 산업 진출부터 연속적으로 수처리 시스템 역량이 있는 기업들을 집중적으로 M&A한 것은 자신이 가지고 있던 사업 역량을 기반으로 핵심 기자재 제조 역량을 얹는 과정이었을 뿐이다. 물 산업의 선도 기업은 아니지만 발전 민영화 사업에 발 빠르게 대응했던 일본계 상사들이 특유의 파이낸싱을 얹은 사업 조직화(Organizing) 역량을 기반으로 수처리 사업에 뛰어드는 것도 같은 이치이다.  
  
Siemens 또한 마찬가지다. 사실 Siemens는 Veolia로부터 US Filter를 인수하기 이전에 발전뿐만 아니라 산업 시스템 제어 기술 역량까지 갖춘 상태였다. 현재 물 비즈니스 사업이 속한 Siemens의 I&S 사업부는 산업 시스템 제어 기술이 간판인 사업부다. 지멘스는 이러한 기존의 기반에 US Filter의 제조 역량을 더해 산업 시설 수처리 시스템 분야에 쉽게 진입할 수 있었고 발전 사업 역량을 바탕으로 수처리 시설의 민영 사업에도 쉽게 접근 할 수 있었던 것이다.   
 
제조 부문에서 두각을 나타내고 있는 기업들도 마찬가지다. Nitto Denko가 1987년 미국의 필터 전문제조 기업인 Hydranautics 인수를 통해 사업 역량을 강화한 것이 사실이기는 하지만, 이미 1976년부터 반도체 폐수 처리용 역삼투압(RO) 필터를 자체 제작하는 역량을 가지고 있었다. Dow 역시 1985년 멤브레인 관련 업체인 Filmtech를 인수하기 이전에 분해 용액 관련 기술 역량을 갖추고 있었으며, Nalco도 1928년 창업 이래 화학 첨가제 분야 관련 사업 및 제련 시설을 영위한 상태에서 1980년대 산업 시설 수처리 전문 업체를 적극적으로 인수한 것이다.  
 
2) 무분별한 사업 확대는 지양 
 
또 하나 유의 해야 할 것은 물 산업의 선도 기업들이 현재 다양한 영역에서 사업을 영위하는 것처럼 보이지만, 현재의 성공을 만든 핵심 요인 중 하나는 고객에게 차별화된 가치를 제공할 수 있는 자신의 강점 사업 영역을 명확히 했다는 사실이다. 
 
물 사업의 선도 기업 Veolia도 무분별한 확장의 아픔을 가지고 있었다. 사실 Veolia의 역사는 물 사업 통합의 역사라 해도 과언이 아니다. 1853년 나폴레옹 3세의 명령으로 창업한 Veolia는 1860년 파리의 상수 공급 운영 사업을 시작으로, 1905년 오존 프로세스를 개발했고, 1918년에는 수처리 EPC 업체인 SADE를 창업했다. 이후 Veolia Water Systems를 통해 자체 수처리 프로세스 개발 역량을 강화하고, 1960년에는 세계 최초의 필터 처리 시스템을 개발했다.  이후 필터 방식의 수처리 사업이 확대 될 것을 예상한 Veolia는 제조 역량 강화와 미국 시장 공략을 목적으로 1999년 미국 1위의 필터 전문 제조 업체인 US Filter를 전격 인수한다. 그러나 문제는 Veolia의 사업 강점이 필터 제조가 아니라 지역별 특성에 최적화한 수처리 프로세스 설계와 운영 역량이라는 점이었다. 전문 필터 역량이 필요하지 않는 상·하수 사업에 대해서 고객들은 자국의 업체가 참여하기를 원했고, 고기능이 요구되는 산업 수처리 사업에서는 해당 산업 시설에 더 최적화한 제품을 만드는 기업들이 선호되었다. 이런 상황 속에서 Veolia 모기업의 미디어 사업 부문 경영 악화로 US Filter는 지멘스에 매각되었다.  
 
Veolia는 US Filter의 실패를 자사의 강점 사업 부문을 명확히 인지하는 계기로 삼았다. 매각 이후 이 회사는 주력인 민간 시설의 운영 부문 및 수처리 프로세스 설계 부문의 해외 진출과 공격적인 인수 합병으로 관련 사업 범위를 넓히고 있으며, 산업 시설도 프로세스 설계와 운영 부문에 초점을 맞춘 전략을 추진하고 있다.   
 
전문 제조 업체들 역시 통합화의 추세 속에서도 사업 범위의 선택과 집중을 보여주고 있다. Nitto Denko 등의 필터 전문 제조 업체들은 역삼투압 방식(RO), 마이크로 필터(MF), 울트라 필터(UF), 나노 필터(NF) 등 제조 분야의 확장과 자사 필터를 응용한 수처리 프로세스 설계 부문까지만 확장하고, 민간 시설의 운영 사업에는 소극적인 모습을 보이고 있다. 자사의 핵심 역량이 제조 부문에 있다는 것을 명확히 인지한 전략적 의사 결정인 것이다. 즉, 기술로 차별화를 제공할 수 없는 운영 부문까지 무분별하게 확장하지는 않는 것이다.  
 
3) 차별화된 가치 제공 역량에 집중  
 
마지막으로 물 비즈니스의 선도 기업들은 자신의 핵심 영역에서 차별화가 가능한 역량에 집중했다. 이를 이해하기 위해서는 물 산업의 영역별 고객의 니즈를 바로 보아야 할 필요가 있다.  
 
물 산업의 영역은 민간 상·하수 수처리, 산업 시설의 수처리, 담수 영역으로 크게 세 가지로 나눌 수 있다. 시장의 구조 변화에서도 언급했듯이 민간 수처리 시설에는 최고급 기술이 적용되지 않고 있다. 이에 필터 방식도 최고급 기술인 역삼투압 방식(RO)이나 나노 필터(NF) 방식 보다는 마이크로 필터(MF) 방식 정도가 쓰일 뿐이다. 이 시장의 고객(정부)이 진정 원하는 것은 국민들의 건강과 직결되는 식수 공급 및 하수 처리의 안정성이다. 이는 지역별 특성에 맞게 수처리 프로세스를 최적화할 수 있는 능력과 안정적으로 수처리 시설을 운영할 수 있는 역량을 요구한다. 물론 이를 증명할 수 있는 과거의 사업 경험(Reference) 역시 매우 중요하다. 민간 시설 운영 비중이 높은 Suez나 Veolia 등은 이러한 고객의 니즈에 맞추어 수처리 필터 효율 극대화보다는 수처리 프로세스 개발 자회사인 Degremont 및 Veolia Water Systems와 해외 각 지사의 협업을 통해 지역별 수처리 프로세스 최적화 수준을 극대화하고, 100여 년간 축적한 운영 노하우 활용에 집중하고 있다.  
 
반면 산업 시설과 담수 시설은 수처리 기술에 주목하는 영역이다. 산업 시설의 고객은 고농도 산업 폐수를 적절히 정화시키고, 산업 활동에 최적화된 물 순환 시스템을 갖기 원한다. 담수 시설의 고객 역시 바닷물의 염분을 확실하게 제거할 수 있는 기술력을 중시한다. DOW Chemical, Nitto Denko, Nalco, Kurita Water, Hyflux 등 제조 기술 역량을 가지고 있는 기업들이 시장 규모가 큰 민간 시장보다 산업 시설과 담수 시설에 집중하고 있는 이유가 바로 여기에 있다. 이들 기업들은 기술 역량을 극대화 하여 타 기업과 차별화를 만들어내고 있다. 특히 최고급 기술인 역삼투압(RO) 방식과 나노 필터(NF) 및 울트라 필터(UF)에 집중하고 있으며, 이러한 차별화가 고수익을 만드는 기반이 되고 있다.  
 
참고로 GE Water의 전략은 이러한 관점에서 의미가 있다. GE Water는 산업 시설 및 담수 시설에서 자신이 가지고 있는 (정확히 말하면 GE가 인수한 기업이 가지고 있던) 역삼투압 필터 및 화학 처리 시스템 제조 역량을 십분 발휘하며 시장에 안착했다. 동시에 GE는 필터 방식 중 가장 범용에 속하는 마이크로 필터를 개발하고 꾸준히 사업 경험(Reference)을 쌓고 있다. 이는 상·하수 시장이 필터 방식으로 전환될 경우, 고객의 요구 수준에 부합하면서도 상대적으로 가격 경쟁력이 있는 마이크로 필터(MF) 방식이 확산될 것을 예상한 전략이다. 고객은 10년의 제품 보장 기간을 제시하는 기업들 중에서 실제로 10년간 제품을 적용한 경험이 있는 기업의 제품을 선호할 것이기 때문이다.   
  
 
IV. 맺음말 
  
 
물 공급의 부족과 수요의 급증으로 물의 희소성이 부각되면서 물은 거래의 대상이 될 수 있는 경제재로 인식되기 시작되었다. 물을 둘러싼 이러한 환경 변화는 물 산업의 구조를 비즈니스에 적합한 형태로 바꾸고 있으며, 물을 대상으로 한 사업 기회 역시 크게 부상할 것으로 보인다. 이제 사람들은 물을 석유의 블랙 골드에 빗대어 블루 골드라고 부르기 시작했고, 성장 엔진을 찾고 있는 기업들에게는 새로운 도약의 기회로 여겨지고 있다.  
 
하지만 물 산업에 진출하고자 하는 기업들이 간과해서는 안 될 것이 있다. 아무리 사업이 유망할 것으로 보인다 하더라도 자신의 역량과 유사성이 없다면 의미가 없기 때문이다. 선도 기업의 전략을 무작정 따라하기 보다는 성장하는 물 산업의 어느 부분이 자신과 가장 최적화 될 수 있는지를 냉철히 판단하고, 선도 기업의 전략을 응용해야 할 것이다. 경우에 따라서는 선도 기업과 다른 방식으로 사업을 전개할 필요도 있다.   
 
최근 물산업이 뜨고 있는 것은 분명하지만 뜨는 물 산업을 기업의 성장 기회로 활용하려면 먼저 자기 자신의 숨은 역량을 명확히 알아야 한다는 점을 기업들은 잘 이해할 필요가 있다. 그리고 자신의 역량을 레버리지 함과 동시에 고객 니즈를 만족시킬 수 있는 영역을 선택하고 집중하는 것이 물 비즈니스 성공의 관건이 될 것이다.   <끝> 

 출처:lg경제연구원