경영자 초대석 / 김쌍수 한전 사장

경영자 초대석 / 김쌍수 한전 사장

 

한국경영혁신연구회』에서 2009년 첫번째 경영자 초대석에

한전 김 쌍수 사장을 선정하였습니다.

 

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[한전 `2020 뉴비전` 발표] `혁신 전도사` 김쌍수 사장, 공기업 체질도 바꿨다

공개경쟁 보직제 도입…청탁ㆍ로비 폐단 없애
팀장급 40% 교체

"아프리카 가젤은 사자보다 늦게 달리면 잡아먹히고 사자는 가젤보다 빨리 달리지 못하면 굶어 죽는다. 가젤이건 사자건 아침에 눈 뜨면서부터 질주해야 한다. "

김쌍수 한전 사장이 평소 즐겨쓰는 '가젤과 사자론'이다. 가젤과 사자론은 지속적인 정신무장을 강조하는 김 사장의 혁신 마인드를 단적으로 보여준다. LG전자 최고경영자(CEO)를 지내면서 글로벌 경쟁력을 한 단계 끌어올렸다는 평을 받고 있는 김 사장은 자타가 공인하는 경영혁신 전문가다.

작년 한전 사장으로 취임한 직후 실행에 옮긴 대대적인 인사혁신과 조직슬림화 바람은 이미 공기업 전반으로 확산되고 있다.

김 사장은 24처89팀이던 본사 조직을 21처70팀으로 줄이는 한편 송전 · 배전 · 판매 등 사업소 업무를 총괄하는 통합형 독립사업부제를 과감하게 도입했다. 회사 내 전 직위에 대한 공개경쟁 보직제도를 실시,팀장급 이상 직원의 40%(438명)를 교체하고 보직경쟁에서 탈락한 직원은 무보직 발령을 내리는 등 철저한 능력 위주의 인사시스템도 접목시켰다. '공개경쟁 보직제'는 민간 CEO 출신인 김쌍수 사장이 청탁，로비，내부 연줄 동원 등의 폐단을 바로잡기 위해 의욕적으로 추진한 핵심 개혁작업이다.

한전은 인사제도 개선과 함께 내 · 외부 청탁，골프 접대，금품 · 향응 수수 등의 행위가 적발되면 승진 자격을 박탈하고 직위해제까지 할 수 있는 징계 규정도 마련했다. 승진 대상자들로부터는 이 같은 방침에 동의한다는 청렴서약서도 받았다.

한전의 경영혁신 시스템은 본사 20층에 있는 TDR(Tear-Down & Redesign)팀에서 구체화된다. 김 사장이 조직 구성을 진두지휘한 TDR팀은 문제를 손에 잡히는 수준까지 완전히 파헤치고(Tear-Down),시스템과 생산방식을 재구성(Redesign)한다는 뜻을 갖고 있다. 2만370여명의 직원 중 선발한 정예요원 350명이 근무하는 경영혁신의 산실이 되고 있다. 지난해에는 TDR 시범과제로 보고문서 간소화，노후 변압기 교체기준 개정，변전소 소형화 등 3건을 추진해 1117억원을 절감했다. 올해는 133건의 과제를 신규 발굴해 추진 중이다.

10여년간의 CEO 경험을 바탕으로 직접 정리해 놓은 혁신사상 10계명은 김 사장의 혁신철학 압축판이다. 10계명은 '5%는 불가능해도 30%는 가능하다''조직을 파괴하라''NO 없는 도전''큰 덩치를 잡아라''한방에 끝내자''나 아닌 우리' 등의 내용을 담고 있다. 그는 이 같은 10계명을 기반으로 취임 직후 직급별로 마라톤 혁신 워크숍을 열어 직원들에게 혁신의 필요성을 전달하고 있다.

이정호 기자 dolph@hankyung.com

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CEO 김쌍수의 혁신 10대 원칙

 

1. 5%를 개선하려면 기존 방식에서 더 잘할 수 있는 방법만을 찾기 때문에 달성하기가

    쉽지 않습니다.
    기존 방식으로 달성 불가능한 30%라는 혁신목표를 설정한다면 문제에 대한 접근법

    자체를 바꾸게 됩니다.
    새로운 관점으로 문제를 다시 생각하는 사고의 전환이 있어야 비로소 혁신이 가능해

    집니다.

 

2. 혁신을 이루기 위해서는 한방에 끝낸다는 생각이 중요합니다.

    하나씩 해결하다 보면 많은 시간과 노력이 소요됩니다.
    ‘주먹밥 사고’는 밥과 반찬을 따로 먹기 보다는 주먹밥을 먹듯이 한꺼번에 문제점을

     해결하면 혁신의 성과가 더욱 커진다는 생각입니다.
     근본적인 변화를 추구한다면 단순화하고 압축적으로 생각하는 자세가 필요합니다.

 

3. 성과를 높이기 위해서는 적합한 인물로 조직을 구성하는 것이 중요합니다.

    조직을 파괴하라는 것은 조직이 불필요하다는 것이 아니라 기능적으로 조직을 결합

    하자는 뜻입니다.
    리더는 직급과 상관없이 자질과 특성을 가진 사람이 맡고 조직원들은 리더와 조화

    하며 전문성을 발휘해야 합니다.
    중요한 것은 성과를 내는 것이지 직위나 직책이 아닙니다.

 

4. 지식은 물론 필요합니다. 하지만 지식이 성과를 만들지는 않습니다.

    실천이 없다면 지식도 무용지물입니다. 지식이 현장에 접목되어 실행되었을 때

    비로소 성과로 나타납니다.
    알고는 있으되 실천하지 않는 것을 ‘Knowing-Doing Gap’이라고 하는데

    이 간극을 줄이는 것이 혁신의 중요한 과정 중 하나입니다.

 

5. 부정적인 생각은 자신감을 떨어뜨리고 아이디어도 떠오르지 않게 할 뿐 아니라

    조직의 열정을 떨어뜨리는 요인입니다. 긍정적인 사고로 대안을 찾는 것이 훨씬

    생산적입니다.
    충분히 논의하고 토론하되, 결정된 사항에는 의견차이가 있더라도 힘을 모아야

    합니다.  
    계속 ‘No’를 중얼거리면 조직의 에너지가 누출됩니다. ‘No’라고 말하고 싶다면

    대안을 준비하십시오.

 

6. 어떤 혁신도 혼자 하기는 어렵습니다. 개인이 낸 아이디어가 출발점이 될 수는

    있지만 구체화시켜 현장에 적용하기 위해서는 모두의 협력이 필요합니다.

    아이디어가 모이면 더 큰 시너지를 발휘합니다.
    혁신의 성과에 대해서도 ‘나 아닌 우리’의 것이라는 생각을 가져야 합니다.
    성과에 대해 ‘나’를 주장하게 되면 조직의 융화는 타격을 받습니다. 성과야말로

    ‘우리’가 함께 만들어낸 결과물입니다.

 

7. 배워서 남 주나? 라는 말이 있습니다. 하지만 이제는 ‘배워서 남 준다’는 자세가

    필요합니다. 
    지식은 공유되어 더 많은 사람들에 의해 현장에 접목될 때 힘을 발휘할 수 있기

    때문입니다.
    특히 리더에게는 배워서 남 주는 자세가 필요합니다.
    끊임없이 새로운 지식을 터득하고 이를 조직 구성원들에게 전파해야 조직의 역량을

    강화시킬 수 있습니다.

 

8. 혁신을 미리 앞당겨 준비하고 실행함으로써 성과를 극대화해야 합니다.

    남들보다 일찍 시작해야 합니다.
    처음 시작할 때는 그 성과가 크게 눈에 띄지 않겠지만 그 다음부터는 괄목할만한

    성과들이 손에 잡히기 마련입니다.
    이미 준비해 온 것들이기 때문입니다. 당연히 혁신활동은 탄력을 받게 되고

    추진력도 커집니다.

 

9. 사과의 개수는 적더라도 더 큰 수익을 올릴 수 있는 쪽을 택하는 것이 과수원의

    영농전략입니다.
    혁신전략도 마찬가지로 더 좋은 기술과 고객의 요구를 충실히 반영한 제품으로

    고수익을 올릴 수 있도록 해야 합니다.

 

10.  혁신의 성과를 높이려면 핵심적인 ‘큰 덩치’를 잡아야 합니다.

       가장 본질적이고 파급효과가 큰 문제는 먼저 해결해야 합니다.
       그러면 작은 문제들은 손쉽게 해결됩니다.
       조직 내의 현황과 문제점을 정확히 파악하고 무엇이 ‘큰 덩치’인지 판단하는 것이

       바로 리더의 역할입니다.

첨부파일 :

김쌍수.jpg

 

출처: SERI 한국경영혁신 연구회