고객의 중요성,고객만족

유용한 고객관련 칼럼 모음(HUNET)

1. 서비스가 중요하다.

2. 고객의 입장에서 생각하고 또 생각해라.

3. 고객의 방식으로 고객을 만족시켜라.

4. 떠난 고객을 다시 붙잡아라.

5. 불만을 가진 고객의 특징

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서비스가 중요하다.

월마트가 시골마을의 작은 상점에서 세계 최대 유통기업으로 성장한 것은 저렴한

가격 덕분이기도 하지만, 서비스가 한 몫을 톡톡히 담당했다고도 할 수 있다.

월마트에는 직원들이 웃을 때 치아 8개가 모두 보여야 한다는 규정이 있다.

이는 좋은 미소를 통해 고객들의 심리적 만족감을 높이고자 하는데 목적이 있다.

기술의 발전과 고객 선택폭의 증가로 품질과 가격만으로 승부하던 과거의 시장경쟁이 가격대비성능과 서비스 수준을 포함한 종합적인 경쟁으로 변화되었다. 이제는 단순히 값싸고 질 좋은 제품만으로는 시장에서 오래 살아남기 어려우며, 서비스가 시장경쟁에서 차지하는 비중이 커졌다. 심지어 서비스가 기업의 사활을 결정하는 사례까지 생기고 있는 현실이다. 이에 여기에서는 서비스를 강화함으로써 성공한 기업의 사례를 살펴보고 더불어 서비스의 의미에 대해 다른 시각으로 살펴봄으로써 시사점을 얻고자 한다.

월마트가 시골마을의 작은 상점에서 세계 최대 유통기업으로 성장한 것은 저렴한 가격 덕분이기도 하지만, 서비스도 한 몫을 톡톡히 담당했다고 할 수 있다. 월마트에는 직원들이 웃을 때 치아 8개가 모두 보여야 한다는 규정이 있다. 월마트는 이러한 규정을 통해 직원들이 고객들에게 미소를 보임으로써 고객들의 심리적 만족감이 높아 질 수 있다고 생각했기 때문이다. 그리고 이러한 월마트의 생각은 고객의 심리적 만족감이 저렴한 가격과 우수한 품질만큼이나 중요하게 생각했다는 것을 보여주는 좋은 단면이라고도 할 수 있다.

힐튼호텔의 콘라드 힐튼 사장이 전 직원을 소집해 회의를 열었다. 힐튼이 직원들에게 물었다. "우리에게는 일류의 객실, 일류의 시설이 있습니다. 여기에 또 하나의 일류가 필요합니다. 이것은 힐튼이 고객들에게 더욱 사랑 받을 수 있는 비결입니다. 과연 무엇일까요?"

직원들 사이에서 여러 가지 대답이 쏟아져 나왔지만, 힐튼은 고개를 가로저을 뿐이었다. 힐튼이 말했다 "호텔에 일류의 객실과 일류의 시설은 갖추어져 있지만, 일류의 미소가 없다면 어떨지 생각해보십시오. 직원들의 미소가 없는 호텔은 햇볕이 들지 않는 정원과 같습니다."

"고객에게 일류의 미소를 제공하라!" 이 말은 콘래드 힐튼의 명언이기도 하다. 1930년대 대공황으로 인해 미국 전체 호텔의 87%가 문을 닫고, 힐튼 호텔도 심각한 경영난을 겪지만, 그 와중에도 힐튼 사장은 고객에게 미소 지을 것을 강조했다. 경기가 회복된 후 힐튼 호텔은 탄탄한 성장세를 이룩하여 지금은 세계 각지에 체인 호텔을 둔 세계적인 호텔그룹이 되었다. 힐튼의 성공은 콘래드 힐튼이 늘 강조한 일류의 미소와 뗄 수 없는 관계에 있다고 단언할 수 있다.

이렇게 서비스는 경우에 따라서는 제품을 넘어선 경쟁력이 되기도 한다. 이는 서비스의 특징이 바로 고객들의 의사결정에서 매우 큰 비중을 차지하는 감성을 만족시켜주기 때문이다. 그렇다면, 이렇게 중요한 서비스를 어떻게 정의할 수 있을까? 쉬진, 천위펑은 그의 저서 "천 년의 경영지혜"에서 다음과 같이 서비스를 정의하고 있다.

서비스란 자신의 노동력으로 타인에게 각종 편리함을 제공하는 것으로 "서비스(SERVICE)"의 의미는 우선 "S"는 "미소(Smile)", 즉 직원들의 진심에서 우러나온 미소이고, "E"는 "훌륭한(Excellent)", 즉 직원들이 고객의 상상을 뛰어넘는 훌륭한 서비스를 제공해야 한다는 의미이며, "R"은 "준비(Ready)", 즉 고객에게 서비스를 제공하기 전에 물적, 심적, 기술적 준비를 해야 한다는 것이다.

"V"는 "대면(Viewing)", 즉 직원들은 모든 고객을 귀빈처럼 대하고 고객의 의견을 중요하게 생각하고, 만족시키기 위해 최대한 노력해야 한다는 뜻이고, "I"는 "초대(Inviting)", 즉 고객에게 완벽한 서비스를 제공한 후, 공손한 태도로 "다음에

또 오십시오."라고 말하는 것이다.

또 "C"는 "창조(Creating)", 즉 고객에게 서비스를 제공할 때, 규정된 서비스 외에도 고객 개개인의 특징과 요구에 따라 능동적이고 융통성 있게 서비스를 제공해야 함을 의미하며, 마지막으로, "E"는 "눈(Eye)", 즉 직원들이 고객의 눈을 주시하여 고객으로 하여금 존중 받고 있다는 느낌을 받게 해야 한다는 것이다.

서비스는 제품의 품질이나 가격에 있어 완벽한 경쟁우위를 가지고 있지 못한 대부분의 기업이나 자영업자 모두에게 반드시 필요한 경쟁요소라고 할 수 있다. 서비스는 과거처럼 있으면 좋은 정도의 수준이 아니라 이제는 반드시 필요한 요소이자 경쟁에서 이길 수 있는 강력한 무기이다. 특히, 품질이나 가격에서 경쟁력을 가지기 어려울 때 서비스는 핵심 경쟁력이 될 수도 있다.

무엇보다 서비스는 비용이 많이 들지 않으며, 사람의 의지와 노력 그리고 교육만으로 가능하다는 점도 매력적이라 할 수 있다. 비용을 거의 들이지 않고 기업의 경쟁력을 올릴 수 있다면 그보다 좋은 것은 없을 것이다. 특히 서비스는 인간의 감성 부분을 자극할 수 있다는 측면에서도 매우 중요한 부분이라고 할 수 있다. 소비자 구매의 80%가 감성에서 비롯된다는 조사결과를 생각해보면 서비스의 중요성을 더 실감할 수 있을 것이다.

By 손현준 (경영지식생산본부 마케팅 필진)

<참고자료 : "천 년의 경영지혜", 쉬진, 천위펑 저, 허유영 역>

 

 

고객의 입장에서 생각하고 또 생각해라.

젊은 직원은, 식사를 하거나 꽃을 선물하는 다른 공급업자들과 달리,

바이어가 진정으로 원하는 것이 무엇인가를 생각하였던 것이다.

그는 바이어의 입장에서 생각하고 또 생각했다.

미국에서 출발하여 많은 나라들을 돌아다녔기에, 1~2개월 동안 입을 옷가지 이외에도,

틀림없이 대단히 많은 견본을 가지고 미국으로 돌아갈 것이기 때문에 짐이 많을 것이라고 생각했다.

한정된 시장을 놓고 치열한 경쟁을 벌이던 대만의 어느 업계에서 있었던 일이다. 미국의 바이어 한 명이 물건을 구매하기 위해 대만에 오기로 했는데, 7명의 공급업자들이 그 소문을 듣고 몰려들었다. 어떤 사람은 인맥을 동원하여 미리 미국에 전화를 하여 식사 약속을 마련하였고, 어떤 사람은 바이어가 묵는 호텔로 꽃이나 과일 등 선물을 보내기로 하였다. 공급업자들은 저마다 한 건의 계약 체결을 위하여 자신이 갖고 있는 수단을 발휘하며 혼신의 힘을 다하였다.

7명의 공급업자들은 모두 업무에 있어서 대단히 경험이 많은 영업의 고수였다. 그들은 교제의 수완을 대단히 잘 알고 있었으며, 좋은 인맥도 많이 가지고 있어서 이를 이용하여 거래를 따내려고 하였다. 그러나 이 예약은 매우 불가사의하게도 이 업계에서의 경력이 일천한 한 공급업자의 수중으로 들어갔다. 계약을 따낸 공급업자의 젊은 직원은 도대체 어떻게 거래를 따낼 수 있었을까?

젊은 직원은 비록 사전에 바이어와 만나기로 약속을 하지는 않았지만, 치열한 경쟁이 전개되는 과정에서 각 공급업자들이 제시하는 상품의 질과 가격에는 별로 차이가 없다는 사실을 분명히 알고 있었다. 그래서 어떻게 해야 경쟁자들을 제압할 수 있는지를 줄곧 궁리하였던 것이다. 그는 그 바이어가 미국을 출발, 유럽에서 전람회를 참관하고, 다시 터키와 홍콩을 방문한 다음, 최종적으로 대만에 온다는 사실을 알게 되었다. 그리고 공급업자 한 사람이 이미 그 바이어를 공항으로 마중 나가기로 약속이 되어 있다는 것도 알았다.

젊은 직원은 그 공급업자에게 전화를 걸어서 이렇게 물었다. ������저는 바이어의 친구인데, 당신들이 공항까지 마중 나갈 수 있는지 여부를 확인하고 싶습니다.������ 그 공급업자는 추호의 의심도 없이 그의 물음에 대답하였다. ������그럼요! 우리는 기사를 시켜 벤츠 한 대를 공항으로 보내 그를 영접하려고 합니다.������

이 얘길 듣고 젊은 직원은 회심의 미소를 지었다. 드디어 바이어가 도착하는 날이 되었다. 바이어를 마중 나오기로 한 공급업자가 예상대로 벤츠 한 대를 공항에 대기시켜 놓고 바이어를 기다렸다. 그런데 바이어가 나타났을 때 공급업자는 뜻밖의 상황에 당황스러워졌다. 바이어가 20여 개의 커다란 짐을 끌고서 세관을 거쳐 걸어 나왔기 때문이었다.

몇 개의 짐을 벤츠 승용차에 겨우 실은 공급업자는 여전히 수북히 쌓인 바이어의 짐들을 보고 어찌할 바를 몰라 하는데 이 때 옆에 정차해 있던 20인승 중형 버스에서 젊은 직원이 걸어내려 왔다. 그는 바이어에게 자신의 명함을 건네며 인사를 한 차에 오르도록 권유하였다. 바이어는 곁에서 눈만 멀뚤멀뚱 뜬 채 서 있는 다른 공급업자에게 ������굿바이������ 라고 한 마디 한 뒤 서둘러 중형버스에 올라타 버렸다.

공항에서 호텔까지 오는 길에, 그 젊은 직원은 자신의 회사와 상품을 소개하였고, 바이어는 넓고 편안한 버스에 앉아서 대단히 유쾌하게 그 직원과 이야기를 나누었다. 젊은 직원은, 식사를 하거나 꽃을 선물하는 다른 공급업자들과 달리, 바이어가 진정으로 원하는 것이 무엇인가를 생각하였던 것이다. 그는 바이어의 입장에서 생각하고 또 생각했다. 미국에서 출발하여 많은 나라들을 돌아다녔기에, 1~2개월 동안 입을 옷가지 이외에도, 틀림없이 대단히 많은 견본을 가지고 미국으로 돌아가 새로운 계절의 상품을 개발하려 할 것이다. 그러니 벤츠 한 대 가지고 어떻게 그 많은 짐을 다 실을 수 있단 말인가?

과연 예상은 빗나가지 않았다. 젊은 직원은 바이어가 대만을 떠날 때 역시 중형버스로 그를 공항까지 배웅해 주었는데, 이때는 더 많은 짐을 싣고 갔다. 젊은 직원은 바이어의 곤란한 점을 해결하여 줌으로써 바이어에게 대단히 깊은 인상을 남겨주었다. 또한 공항을 왕복하는 시간을 이용하여 자신의 회사를 자세히 소개할 수 있었으니, 이것이야말로 일거양득이라 아니할 수 없다. 이렇게 하여, 한 건의 큰 계약은 그의 것이 될 수 있었던 것이다.

이 사례를 통해 우리는 다음과 같은 시사점을 생각해 볼 수 있다. 우선, 기존에 약속한 공급업자 입장에서는 세밀하게 고객을 배려하지 못함으로써 비즈니스 기회를 잃게 되 셈이며, 반면 신참인 공급업자는 약속한 공급업자의 작은 실수로 좋은 기회를 얻게 된 셈이다. 이러한 사례는 위의 사례 이외에도 우리 주변에서 많이 볼 수 있다. 장사가 잘되거나 브랜드가 있다고 해서 항상 고객의 세밀한 니즈를 만족시켜주는 것은 아니다. 그들도 미처 발견하지 못하는 고객의 불만사항이 있는 것이다.

그리고 이렇게 선점 기업이 미처 발견하지 못하는 고객의 불편함들을 잘 활용한다면 후발 기업들은 틈새 시장까지는 아니라도 고객의 틈새 마음은 얻을 수는 있을 것이다. 무엇보다 고객의 불편함을 헤아리기 위해서는 고객 입장에서 항상 생각하려는 마음 자세가 있어야 된다는 점도 명심해야 한다. 특히 위 사례에서 베테랑 공급업자는 자신 나름대로 최선을 다한 것이며 어디까지나 기존에 하던 노하우를 사용하려고 했지, 정작 고객의 특수한 상황을 헤아리지는 않는 실수를 범하고 말았다.

이것은 실제로 1등이 되어 있는 기업이나 1등 세일즈맨, 혹은 명성 있는 컨설팅

기업에서도 많이 하는 실수이다. 대부분 성공한 기업들에게는 오랜 경험에서 나온 노하우인 매뉴얼이 존재한다. 그리고 그 성공 메뉴얼에 따라 대부분 좋은 결과를 도출해 낸다. 그러나 이러한 메뉴얼은 효율성을 제공하고 또한 기업에게 있어 실수의 확률을 줄여주지만, 간혹 생길 수 있는 특수한 상황에 대처하지 못하게 하는 원인을 제공하기도 한다. 그리고 이런 특수한 상황은 호시탐탐 기회를 엿보던 후발 기업에게는 좋은 기회가 되는 것이다.

By 손현준 (경영지식생산본부 마케팅 필진)

<참고자료 : "중국 상도", 왕행건 지음, 전훈일 옮김>

 

고객의 방식으로 고객을 만족시켜라.

기업은 고객의 니즈 뿐만 아니라 고객이 니즈를 받아들이는 방식을 이해할 때 고객의 친구가 될 수 있다. 고객에게 있어 만족이라는 것은 자신의 니즈를 자신의 방식대로 충족할 때 완전해지기 때문이다.

옛날에 바다새가 날아와서 노나라 성 밖 교외에 내려앉았다. 노나라 왕은 이 새가 길조라고 생각하고 정중히 궁으로 데려와 종묘에서 주연을 베풀고, 구소(황제가 만든 음악)를 연주하고 산해진미를 대접했다. 그런데 바다새는 오히려 눈만 깜박이며 슬퍼할 뿐 고기 한 점, 술 한잔 먹지 않더니, 사흘이 지나자 죽어 버렸다. 이는 사람이 사람의 방법으로 새를 기르려고 했기 때문이다.

이 우화는 ������장자������의 지락(至樂)에 나오는 우화로 새를 기를 때는 새의 습성에 맞는 환경을 제공해야 하듯이, 시장에서는 고객의 수요에 맞는 상품과 서비스를 제공해야만 소비자들에게 인정받고, 시장에서 발전할 수 있다는 것을 생각하게 하는 우화라고 할 수 있다. 이에 여기에서는 이 우화에서 주는 교훈에서도 알 수 있듯이 기업의 입장이 아닌 고객의 입장에서 생각하는 것이 얼마나 중요한지 사례를 통해 살펴봄으로써 시사점을 얻고자 한다.

150년 전 지멘스의 설립자인 베르너 지멘스는 자신이 설립한 회사가 43만 명의 직원을 거느리고 세계 190여 개국에 지사를 둔 세계적인 다국적 기업이 될 줄 상상이나 했을까? 지멘스는 20년마다 한 번씩 대규모 구조조정을 실시하고, 해마다 사업조정을 실시한다. 1989년에 실시한 구조조정에서는 시장세분화에 부응하기 위해 6대 사업부를 14개로 세분하고, 여러 회사를 인수했다. 그런데 사업확장이 지멘스의 매출이 늘어난 원인임은 사실이지만 결정적인 원인은 아니다. 시장이 세분화되는 추세에 발맞추어 업무를 세분화하고, 수요 다양화 추세에 부응해 서비스를 세분화한 것이 바로 지멘스의 진정한 성공요인이라고 할 수 있다.

지멘스는 "고객이 우리의 행동을 결정한다."는 원칙을 가지고 있다. 지멘스 본사에는 시장의 변화만을 전문적으로 연구하는 시장연구부서가 있고, 신제품을 출시하기 전에 반드시 실험단계를 거쳐야 한다. 실험단계에서는 제품을 고객평가단에게 제공하고, 제품에 대한 의견을 수렴한 후 그 의견에 따라 제품을 개선한다. 지멘스가 오랜 번영을 누릴 수 있었던 비결도 바로 이러한 고객중심적인 경영이념에 있다고 할 수 있다.

상하이에는 세계 최초로 상용화된 자기부상열차가 운행되고 있다. 이 열차는 세계 최첨단 기술과 최고의 속도를 자랑하며 중국 전체의 자랑이기도 하다. 하지만 이런 자부심 뒤에는 적자라는 말못할 고충이 숨겨져 있다. 자기부상열차의 1일 평균 승객량은 7천~8천 명이고, 주말에는 9천명이다. 하루에 벌어들이는 승차권 판매수업이 약 35만 위안, 한 해 수입이 1억 3천만 위안을 넘지 않는다. 그런데 이 프로젝트를 추진하기 위해 60억 위안 이상을 대출 받아 매년 이자만 최소한 3억 위안에 달한다. 결국 승차권 판매액으로 대출이자도 감당하지 못하는 셈이다.

프로젝트 추진 단계에서 상하이 시는 이 사업이 대단한 수익을 거둘 것이라고 호언장담했지만, 현재 자기부상열차는 교통운송기능보다 관광기능이 더 앞선다. 처음 개통했을 때는 8분만에 30킬로미터를 주파한다는 신기함 때문에 많은 사람들이 몰려 연일 만원사례였지만 지금은 상하이 푸둥공항 입출국장에서 이 열차를 타러 가는데 10분 정도 걸어야 하고 정거장이 몇 개 되지 않는 등 여러 가지 불편함 때문에 관광객 외에는 승객이 거의 없는 실정이다.

막대한 자금을 쏟아 부어 건설한 자기부상열차가 제 기능을 충분히 수행하지 못하는 것은 프로젝트를 입안하고 심의하고 시행하는 과정에서 정작 교통수단을 이용하는 승객들의 실질적인 편의는 고려하지 않고 최고의 기술, 최고의 속도 등 겉으로 내보일 수 있는 점에만 치중했기 때문이다.

새로운 신상품과 신 서비스가 하루에도 셀 수 없이 많이 나오고 있다. 그러나 그 중에 정작 살아 남는 것은 소수에 불과하다. 왜 그럴까? 이는 우선, 고객들에게 자신의 제품이나 서비스를 사용할 기회를 제공하지 못해서 일수도 있으며, 제한된 고객의 선택권 때문일 수도 있고, 브랜드 인지도의 문제일 수도 있을 것이다. 그리고 고객의 새로운 것에 대한 두려움에서 기반될 것일 수도 있다. 그러나 많은 시간과 노력의 결과물인 신상품과 신 서비스가 초기의 어려움뿐만 아니라 지속적으로 고객의 관심을 받지 못해 사라지는 이유는 결국 고객을 만족시키지 못했기 때문이다.

고객을 만족시키지 못하는 이유에는 여러 가지 있겠지만, 그 본질에는 고객의 입장에서 생각하는 노력의 부족함이 있을 것이다. 물론 기업도 고객의 입장에서 니즈를 찾고 그 니즈를 바탕으로 제품과 서비스를 생산한다. 그러나 그들은 고객의 니즈를 바탕으로 제품과 서비스 개발에는 많은 노력을 하지만 그것을 제공하는 방식에서는 기존의 성공한 기법에 의존하는 경우가 많아 정작 새로 제공하는 자신의 제품과 서비스를 받아들이는 고객의 방식에는 소홀한 경우가 많다.

그래서 기업은 시장조사까지 마친 자사의 제품이나 서비스가 고객의 외면을 받는 것에 대해 많은 혼란을 겪는 것이다. 왜냐하면 자신들의 입장에서는 시장 조사를 통한 니즈 발굴과 함께 이를 바탕으로 한 좋은 제품 그리고 좋은 마케팅 방법까지 동원하였는데, 고객이 외면했기 때문이다.

그러나 고객은 니즈만 충족시켜 준다고 기업의 친구가 되지는 않는다. 니즈를 충족하는 과정도 마음에 들어야 하는 것이다. 사실상 이미 대부분 고객의 니즈는 그 동안의 기업의 노력으로 거의 다 발견되었다고 봐도 과언이 아니며, 고객은 꼭 자신의 니즈를 충족시키기 위해 한 기업의 제품이나 서비스만을 구매할 필요도 없게 되었다. 이러한 상황에서 고객은 당연히 니즈뿐만 아니라 니즈를 충족시키는 과정에 많은 배려를 하는 기업의 친구가 되고 싶어할 것이다. 다시 말해서 기업은 고객의 니즈뿐만 아니라 고객이 니즈를 받아들이는 방식을 이해할 때 고객의 친구가 될 수 있다는 것이다. 고객에게 있어 만족이라는 것은 자신의 니즈를 자신의 방식대로 충족할 때 완전해지기 때문이다.

By 손현준 (경영지식생산본부 마케팅 필진)

<참고자료 : "천년의 경영지혜", 쉬진, 천위펑 저, 허유

떠난 고객을 다시 붙잡아라.

사라진 고객의 80%는 회복 불가능한 이유 때문에 떠난 것이 아니라는 사실과

한 번 떠났다가 다시 돌아온 고객은 충직하고 빈번한 거래를 펼치는 충성스러운

고객이 된다는 사실은 기업이 왜 떠난 고객을 잡아야 하는지 알려주는 중요한 이유가 된다.

기업과 마케터가 많이 신경 쓰는 것 중 하나가 바로 고객이탈률이다. 고객이탈은 기업의 입장에서는 수익의 감소와 더불어 제공하는 제품과 서비스에 문제가 생겼다는 것을 의미하기 때문이다. 그래서 기업들은 이러한 고객의 이탈률에 많은 관심을 가지며, 이를 줄이기 위해 많은 노력을 하고 있다. 그러나 기업이나 마케터는 고객의 이탈 이유를 분석한 뒤 이를 기존 고객을 위한 서비스 강화나 신규고객 유치를 위한 전략에는 반영하지만 정작 이탈한 기존 고객을 다시 자신의 친구로 만드는 데에는 적극적으로 활용하지 못하고 있는 것이 현실이다. 이에 여기에서는 고객이 이탈하는 이유와 이탈 고객의 중요성을 구체적으로 분석해 보고 기존의 고객이탈률에 대한 생각을 더욱더 확장하여 이탈한 고객을 어떻게 기업의 친구로 만들 수 있는지 살펴봄으로써 시사점을 얻고자 한다.

고객이 거래를 중단하는 이유에는 다음과 같은 세 가지 이유가 있다. 첫째 고객은 기업과 전혀 상관없는 어떤 일 때문에 잠시 거래를 중단할 수 있다. 그런 고객들은 대개 거래를 재개하려는 마음을 가지고 있으면서도 선뜻 행동에 옮기지 못한 채 기업 주위를 맴돌고 있는 경우가 많다. 둘째, 고객은 기업과의 마지막 거래에서 강한 불만을 느꼈기 때문에 거래를 중단할 수 있다. 이들은 기업에게 불만을 이야기하지 않은 채 그냥 거래를 끊어버리는 경우도 많다. 셋째, 고객은 자신의 처한 환경에 변화가 생겨 더 이상 기존 기업의 제품이나 서비스로는 이익을 얻을 수 없는 경우에 거래를 중단할 수 있다. 그리고 이를 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

매 순간마다 사람들은 그들의 관심과 시간 그리고 돈을 잡아 끌기 위해 치열한 경쟁을 벌이는 수십만 가지의 정보와 메시지를 접한다. 눈에서 멀어지면 마음도 멀어진다. 진부한 표현 같지만 진리임에는 틀림없다. 어떤 업체와 일시적으로 거래를 중단하고 나면 그 업체의 제품이나 서비스가 얼마나 좋았는지에 상관없이 그것을 잊어버린다.

줄어든 고객 중 절반 이상은 일시적으로 거래를 중단했다가 다시 되돌아가지 못한 채 주위에서 서성이고 있다. 기업도 이와 마찬가지일 것이다. 기업은 고객들을 다시 불러들일 합당한 이유와 분명한 기회를 가지고 있다. 그들을 되찾아옴으로써 기업은 그들의 인생과 사업에 더 큰 가치와 이익을 가져다 줄 수 있기 때문이다. 기업의 제품과 서비스가 그들에게 가치와 이익을 준다는 걸 항상 명심해야 한다.

기업과의 거래를 중단한 고객은 손해를 보고 있는 것과 마찬가지다. 그들이 기존 기업과 거래를 재개해야 하는 이유는 무엇보다도 그들 자신을 위해서이며, 기업을 통해 이익과 가치를 얻기 위해서다. 따라서 그들이 기업과의 거래를 시작했던 본래의 목적이 무엇인지를 다시 떠올리게 만들어 주어야 한다. 그것은 기업과 마케터의 의무이기도 하다. 또한 기업과의 거래를 통해 누렸던 이익을 다시 즐길 수 있도록 해주어야 한다.

고객이 거래를 중단하는 두 번째 이유는 고객이 기업과의 거래에 불만을 느꼈기 때문이다. 이런 경우를 구체적으로 살펴보면, 매장 업무가 너무 바쁘거나 일손이 모자라서 직원 중 누군가가 고객에게 불친절하거나 무뚝뚝하게 굴었는지도 모른다. 특히 까다로운 고객을 상대할 때는 그렇게 되는 수가 더 많다. 쓸데없는 걱정과 지나친 의문을 드러내는 고객을 제대로 상대해 주지 못했을 수도 있다. 혹은 기업의 각별한 관심이나 도움을 바랐던 고객을 본의 아니게 실망시켰는지도 모른다.

어쩌면 판매 후에 추가적인 무언가를 제공하겠다고 약속해 놓고는 그 약속을 지키지 못했는지도 모른다. 물건값을 지불하는 문제로 고객을 화나게 했을 수도 있고, 제품이나 서비스를 구입한 후 집이나 일터로 돌아간 고객이 나중에 자신이 원하던 것이 아니었음을 알게 되었는지도 모른다. 고객이 느끼기에 기업이 고객을 가치 있고 소중한 존재로 여기지 않는다고 생각되었을 수도 있다.

고객이 거래를 중단하는 이유는 이외에도 엄청나게 많을 것이다. 그러나 이러한 고객의 거래 중단 이유에도 불구하고 대부분의 기업은 거래를 중단한 고객의 이유가 본인에게 있다는 사실을 인정하기 어려울 것이다. 그러나 사라진 고객의 80%는 회복 불가능한 이유 때문에 떠난 것이 아니라는 사실과 한 번 떠났다가 다시 돌아온 고객은 충직하고 빈번한 거래를 펼치는 충성스러운 고객이 된다는 사실을 알게 되면 이러한 생각에 대해 다시 생각할 필요성을 느낄 수 있을 것이다.

다음으로 세 번째 이유(고객이 처한 환경에 변화가 생겨 더 이상 당신의 제품이나 서비스로는 이익을 얻을 수 없는 경우)때문에 거래를 중단했다면 그 고객은 여전히 기업에 대한 믿음과 좋은 감정, 거래 기업과의 유대감을 가지고 있을 것이다. 그들에게 연락해 안부를 묻는 것만으로도 기업에 대한 그들의 인식을 더욱 좋게 만들 수 있을 것이다. 만약 그들이 더 이상 기업의 제품이나 서비스를 이용하지 못한다면 친구나 가족을 비롯해 기업의 제품으로 이익을 볼 수 있는 주변사람들을 소개시켜 달라고 부탁할 수도 있을 것이다. 아마 그들은 흔쾌히 기업의 부탁을 들어줄 것이다. 하지만 기업이 고객소개를 부탁하지 않는다면 그들이 자발적으로 나서는 일은 없을 것이다.

또한, 고객의 환경에 어떤 변화가 생긴 것인지 자세히 알아보는 것도 중요하다. 만약 그들의 생활수준이 향상되어 기업의 제품에서 더 이상 이익을 기대할 수 없는 경우라면 그들과 함께 기뻐해 주어야 한다. 그들에게 축하의 인사를 전해야 한다. 그러나 그 반대의 경우라면 그들과 슬픔을 함께해야 할 것이다. 그들에게 마음에서 우러나오는 위로의 말을 전해야 한다. 이 역시 고객소개를 이끌어내는 비결이다. 기업 자신보다는 고객에게 더 많은 관심을 기울여야 한다. 세 번째 이유로 구매를 중단한 고객에게 전화를 걸어 정중하게 다른 고객소개를 부탁하는 단순한 방법만으로 몇 달 만에 50%의 판매성장을 이룩한 업체도 있다는 사실을 명심해야 한다.

그렇다면, 이렇게 세 가지 이유로 기업을 떠난 고객이 다시 기업의 제품이나 서비스를 구입하게 하려면 어떻게 해야 할까? 지금부터 위의 이유들을 바탕으로 이탈한 고객을 다시 기업의 친구로 만들 방법에 대해 살펴보도록 할 것이다.

기업이 우선 해야 할 일은 그들과의 접촉을 다시 시작하는 것이다. 이때 반드시 진지하고 공손한 태도로 임해야 한다. 그들의 직장이나 집으로 방문하기 전에 미리 약속을 정하고, 방문이 여의치 않을 경우에는 전화통화를 해야 한다. 편지를 보내는 것도 좋을 것이다. 만약 기업이 직접 할 수 없다면 영업사원이나 고객서비스 담당자를 시켜 기업을 떠난 고객과 접촉을 시도해야만 한다.

고객은 자신의 불만에 대해 개인적 차원에서의 진심 어린 답변을 듣고 싶어한다. 구매활동을 중단한 고객에게 전화를 걸어라. 기업과의 거래를 일시 중단한 고객이라면 기업의 전화를 받는 순간, 기업이 아직도 자기를 잊지 않았다는 좋은 느낌을 가지게 될 것이다. 그 때문에 늦어도 몇 주 이내에 기업을 다시 찾게 될 것이다.

만약 기업과의 마지막 거래에서 불만을 느낀 경우라면 기업에게 자신의 불만을 털어놓을 것이다. 이것이야말로 절호의 기회다. 고객의 불만에 진심으로 사과하며 그것이 고의가 아니었음을 분명히 밝혀야 한다. 그들이 기업에게 얼마나 소중한 존재인지를 알릴 수 있는 좋은 기회가 될 것이다. 고객에게 그런 불만이 있었는지 몰랐으며 고객의 불만을 보상할 것을 약속해야 한다. 여기서 중요한 것은 고객만족을 위한 기업의 보상으로 인해, 고객이 진정으로 행복해져야 한다는 것이다. 그리고 이러한 일을 조건부로 시행해선 안 된다는 것이다. 가령 다음 번에 제품을 구입하면 보상을 해주겠다는 식이면 곤란하다.

기업을 다시 찾은 과거의 고객들은 기업의 회사, 직원, 제품이나 서비스의 장단점을 정확히 지적하고, 고객만족을 위해 어떤 서비스를 확충해야 하는지도 정확히 알려줄 것이다. 또한 그들은 모든 고객을 상대로 한층 더 바람직한 사업체를 이끌어 나갈 수 있는 길을 기업에게 안내해 줄 것이다. 그들로 인해 기업은 엄청난 추가이익을 얻게 될 것이다.

더불어 실망한 고객에게는 그 이상의 만족을 제공해야 한다. 어느 소매업체는 최근 9개월 동안 한 번도 물건을 사지 않은 고객들에게 아무런 조건 없이 20달러 할인권을 보냈다. 20달러어치를 공짜로 살 수 있는 기회를 거절할 고객은 없다. 그런데 실제로 할인권에 제시된 20달러어치의 물건만 고르는 사람도 거의 없다. 그들이 40달러어치만 구입하더라도(그들의 평균 구매액수는 60달러다.) 소매업체 입장에서는 상당한 수익을 얻는 것이다. 쿠폰을 받은 과거의 고객 10명 중 4명이 그 후로도 지속적인 구매활동을 벌이기 때문이다.

또한 기업은 돌아올 가망이 없는 고객마저도 챙겨야 한다. 돌아올 가망성이 없는 고객이라도 기업의 제품이나 서비스의 단점을 지적하고 그것을 개선할 수 있도록 도와준 것에 대해 그들에게 감사해야 한다. 고객을 이같이 대하는 태도는 경쟁자들과 확연히 구분되기 때문에 뜻하지 않은 감동을 불러일으킨다. 따라서 고객의 마음에 변화를 일으킬 수 있으며, 실제로 그들을 기업의 충실한 고객으로 되돌려 놓기도 한다.

그들을 끝내 되돌려놓지 못한다고 해도, 기업은 훌륭한 성과를 얻을 것이다. 사람들은 상대방에게 도움이 될 것 같은 정보를 알고 있을 경우 그것을 꼭 알려주고 싶어한다. 특히 그것을 말해준다고 해서 자신이 뭘 얻거나 하는 것이 아닐 때는 더욱 그렇다. 사람들의 이러한 심리를 이용해 기업에게 실망한 고객이 그 기업에게 새로운 고객을 소개시키도록 만들 수도 있다.

지금까지 고객이 떠나는 이유와 떠나는 고객이 왜 중요한지 그리고 이렇게 떠난 고객을 어떻게 다시 기업의 친구로 만들어야 되는지에 대해 살펴보았다. 한국 속담에 ������비 온 뒤에 땅이 굳어진다.������라는 말이 있다. 실수를 통해 고객을 잃은 것에 대해 너무 안타까워할 필요는 없다. 그리고 떠난 고객에게 다시 다가가는 것에 두려워할 필요도 없다. 오히려 떠난 고객에게 진심 어린 마음과 용기를 가지고 다가간다면, 충성고객을 얻을 수 있는 기회를 잡을 수도 있기 때문이다. 이제 기업들은 떠난 고객에 대해 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다.

By 손현준 (경영지식생산본부 마케팅 필진)

<참고자료 : "GETTING EVERYTHING YOU CAN OUT OF ALL YOU"VE GOT", Jay abraham 지음, 이정은 옮김>

 

불만을 가진 고객의 특징

무례하거나 불친절함을 경험한 고객의 96%는 그 업체와의 거래를 중단한다.

불만스런 경험을 가진 고객은 적어도 9명의 주변 사람에게 자신의 경험을 이야기한다.

불만을 가진 고객 중에 업체를 상대로 불만을 이야기하는 고객은 4%에 불과하다.

불만사항이 신속히 해결되었을 경우 거래를 재개하는 고객의 비율은 95%로 증가한다.

백악관 소비자실의 의뢰를 받아 아메리칸 조사기관이 실시한 조사에 의하면, 불만을 가진 고객에 관해 다음과 같은 흥미로운 결과가 나타났다.

1. 무례하거나 불친절함을 경험한 고객의 96%는 그 업체와의 거래를 중단한다.

2. 서비스가 좋지 않다고 느낀 고객의 90%는

   다시는 그곳을 찾거나 그곳의 제품을 구입하지 않는다.

3. 불만스런 경험을 가진 고객은 적어도 9명의 주변 사람에게 자신의 경험을 이야기한다.

   그 중 13%는 20명 이상에게 자신의 경험을 이야기한다.

4. 모든 불만사항에 대하여 각 업체마다 평균 26명 불만고객을 가지고 있으며,

   그 중 6명은 아주 심각한 수준의 불만을 가지고 있다.

5. 불만을 가진 고객 중에 업체를 상대로 불만을 이야기하는 고객은 4%에 불과하다.

   고객 1명이 불만을 이야기했을 경우, 사실은 그와 똑 같은 불만을 가진 사람이

   24명 더 있는 셈이다. 그들은 업체를 상대로 이야기하진 않지만,

   그들의 주변 사람들, 즉 업계의 잠재고객이나 기존고객을 상대로 불만을 이야기한다.

6. 불만을 이야기하고 거래를 중단한 고객 중 70%가 불만 사항이 원만히 해결되었을 경우

   다시 거래를 재개한다. 불만사항이 신속히 해결되었을 경우 거래를 재개하는 고객의

   비율은 95%로 증가한다.

7. 거래를 중단한 고객의 68%는 업체의 무관심에 불만을 품는 경우다.

   고객의 시각에 부정적으로 비춰진 한 가지 일을 보상하려면

   열 두 가지의 긍정적인 일을 시행해야 한다.

위의 결과를 통해 다음과 같은 시사점을 생각해 볼 수 있다. 우선, 고객들은 제품이나 서비스 자체에서도 불만을 느끼지만, 실제, 그 제품과 서비스를 구매하는 과정에서 불만을 느끼는 경우가 훨씬 많다는 사실이다. 조사결과에서도 알 수 있듯이 판매접점에서 불쾌한 경험을 한 고객의 96%가 거래를 중단한다는 점은 사실상 기업의 존폐가 판매접점에서의 서비스에 달려 있다고 봐도 과언이 아니라는 점이다.

기업들은 자신의 문제점을 파악할 때 대부분 경영상의 효율문제나 고객의 니즈에 초점이 많이 맞추어져 있으며, 서비스는 옵션 정도로 생각하는 경우가 있다. 다시 말해 서비스를 ������있으면 좋은 정도������라고 생각하지 그 자체가 기업의 생사를 결정 짓는다고 생각하지 않는다는 것이다. 그러나 위의 조사 결과에서도 알 수 있듯이 판매접점에서의 서비스는 기업의 생존을 결정하며, 기업의 경쟁력 요소가 된다는 사실을 명심해야 한다.

더욱이 고객들이 불만을 느꼈을 때, 적어도 9명에게 말한다는 사실은 기업에게 있어 접점에서의 고객들을 대하는 것이 얼마나 중요한지 실감할 수 있는 결과라고 할 수 있다. 이와 함께 고객들 중 4%만이 불만을 표현한다는 점 역시 기업 입장에서는 매우 경계를 해야 할 부분이다. 왜냐하면 이는 불만을 표시 하지 않는 96%는 쉽게 알 수 없다는 말이 되기 때문이다. 그리고 이것은 기업이 자신들의 수익이 감소하는 이유를 파악하는 과정에서 매우 큰 오류를 범하게 하는 주요 요인이 된다는 점에서 매우 큰 문제라고 할 수 있다. 눈에 보이는 불만 요소가 매우 적기 때문에 이를 바탕으로 고객들을 판단하다가는 의사 결정을 잘못 할 확률이 높기 때문이다.

그러나 경쟁자도 비슷한 처지에 있다는 점과 불만이 신속하게 해결 되었을 경우 고객의 95%가 다시 거래를 재개한다는 점은 그나마 다행이기도 하다. 이것은 기업의 한 번 정도의 실수를 용납해주는 고객들이 많다는 것을 의미하기 때문이다.

결국 불만을 가진 고객들에 대한 결과를 통해 기업이 확실히 알아야 할 것은 고객을 만나는 접점에서 작은 실수를 하지 않는 것이 우선 중요하며, 설령 실수를 하였더라도 바로 대처하는 능력을 갖추어야 한다는 것이다. 그리고 이 결과에서 주는 가장 중요한 요소라고 할 수 있는 자신의 불만을 표현하지 않는 96%의 고객에 대한 많은 연구도 필요할 것이다.

By 손현준 (경영지식생산본부 마케팅 필진)

<참고자료 : "GETTING EVERYTHING YOU CAN OUT OF ALL YOU"VE GOT", Jay abraham 지음, 이정은 옮김>