대박 예감` 10센트짜리 식수정화제, 아프리카서 실패한 까닭은…

[IGM과 함께하는 경영노트]

`대박 예감` 10센트짜리 식수정화제, 아프리카서 실패한 까닭은…

기업들이 월드컵을 계기로 '마지막 남은 기회의 땅'으로 불리는 아프리카 시장 공략에 나서고 있다. 그렇다면 월드컵이 열리는 남아프리카 공화국 시장을 효율적으로 공략하는 방법은 무엇일까.

세계적인 생활용품 제조업체 P&G의 사례에서 힌트를 찾아보자.

P&G는 2000년 식수 정화용 분말 '퓨어(PUR)'를 시장에 내놨다. 당시 전 세계에서 매년 300만명 이상이 비위생적 환경으로 죽어갈 때였다. P&G는 물을 정화함으로써 질병을 평균 50%에서 최대 90%까지 줄일 수 있다는 것에 착안해 상품을 개발했다. 식수 정화 사업으로 많은 생명을 구할 수 있을 뿐 아니라 장래 소득증대가 예상되는 저소득층 주민들을 대상으로 한 사업이기 때문에 장기적으로 회사에 이익을 가져다 줄 것이라고 기대했다. P&G는 프로젝트에 모두 2000만 달러를 투입했다. 한 봉지에 10센트라는 저렴한 가격에 10ℓ의 물을 정화할 수 있는 획기적 제품이었기 때문에 기대도 컸다.

하지만 P&G는 2003년 하반기 퓨어 프로젝트의 실패를 선언했다. 원인은 뭘까. 그것은 P&G가 최저소득계층의 특징을 제대로 파악하지 못했기 때문이다. 싸고 좋은 제품이면 당연히 잘 될 것이라고 생각했지만 일반 소비자들의 생각은 달랐다. 우선 최저소득계층은 무언가를 '돈을 주고 사야 한다'는 것에 익숙하지 않았다. 또 제품을 사용함으로써 자신의 삶이 어떻게 변화하는지에 대해서도 자각하지 못했다.
한 아프리카 여성이 퓨어를 일상적으로 사용하기까지의 과정을 생각해 보자.우선 그녀에게는 '박테리아' '위생' 등 지금까지 생각하지 않고 살았던 정보와 지식이 필요하다. 그런 것 없이는 퓨어라는 제품이 왜 필요한지，왜 구매해야 하는지 생각할 수가 없다. 또 퓨어로 '정화한 물'은 지금까지 알고 있던 물과 색깔,맛이 다르기 때문에 '적응'이 필요하다. 여기에 10센트라는 돈도 장벽이었다. 작다고 할 수도 있지만 이 돈은 자녀에게 콜라를 사주는 데 보탠다면 훨씬 요긴하다고 생각할 수도 있는 돈이었다. 즉 퓨어를 사려면 자녀의 콜라를 희생해야 했다. 이런 장애물들이 퓨어의 성공을 가로막았다.

결국 P&G는 2004년 이후 퓨어 프로젝트를 일종의 '자선 사업'으로 방향을 전환했다. 그 결과 지금은 70개의 파트너들이 50여개의 시장에서 지속적인 교육과 함께 퓨어를 제공하고 있다. 퓨어 프로젝트는 상업적으로는 실패했지만 기업의 사회적 책임(CSR) 활동으로서 의미 있는 성공을 거두고 있는 셈이다.

미시간대 경제학 교수인 C.K 프라할라드(Prahalad)는 최저소득계층을 빙산의 아랫부분에 비유했다. 보이지 않는 큰 잠재적 가능성을 가진 최저소득계층을 공략하기 위해서는 기존의 비즈니스 모델을 뛰어 넘어야 한다는 것이다. 새로운 시장에는 새로운 발상이 필요하다.

조미나 상무 · 윤혜임 연구원

소비자는 모두 알고있다…어떤 기업이 `진정성` 을 갖고 있는지

착한 소비자의 탄생 ㅣ 제임스 챔피 지음

기업 경영에서 '진정성(authenticity)'은 아직 낯선 개념이다.

기업은 특정 목적을 위해 사람이 만들었고 사회라는 큰 틀 안에서 움직이지만 기업이 이해관계자들로부터 전폭적인 지지를 받는 경우는 드물다. 뭔가 기업에 대해 못마땅한 것이 있기 때문이다. 기업들이 이를 극복하기 위해 기업윤리나 사회적 책임을 들고 나온 것도 얼마 안된 일이다.

리엔지니어링의 창시자로 유명한 제임스 챔피는 단순 윤리문제에서 한발 더 나아가 진정성을 새로운 기업 경쟁력의 원천으로 제시했다. 그가 말하는 진정성은 제품이나 서비스 판매를 넘어서는 고결한 소명의식을 포함하는 내용이다. 그리고 회사의 모든 행동과 사업적 관계는 정직하고 투명하게 이뤄져야 한다고 강조한다.

이처럼 진정성이 경영 성과와 직결되는 이슈로 부상할 수 있는 배경은 무엇일까. 저자는 새로운 소비자의 탄생에서 답을 찾는다. 기업 역사상 소비자들은 가장 정보가 풍부한 시대에 살고 있다. 이미 여러 학자들이 주장한 것처럼 오늘날의 소비자들은 단지 기업이 제공한 것을 수동적으로 받아들이는 존재가 아니라 적극적으로 자신의 의견을 피력하고 기업 활동을 감시하는 능동적인 존재로 변하고 있다. 이들은 기업의 진정성을 파악하기 위해 민감하고 적극적으로 움직이는 소비자들이다. 따라서 기업의 진정성은 고객 기반을 확고히 다질 수 있는 핵심 열쇠가 될 수 있다는 게 저자의 의견이다.

책에서 소개한 '스토니필드'와 '어니스트티'는 유기농 요구르트와 차 공급업체다. 스토니필드는 제품을 환경운동의 메신저로 활용해 고객들과 함께했고 어니스트티는 품질 좋은 차를 비롯한 건강 음료를 팔고 있다. 진정성은 기업의 존립 근거이자 고객 신뢰의 핵심 기반이 되고 있다는 것이 저자의 평가다.

그렇다고 책에 소개된 기업들이 대의명분에만 의존하는 이상주의자들은 아니다. 오히려 이상과 현실 사이의 균형을 찾아 창의적인 돌파구를 만든 기업들이다. 미국 최대 회원제 렌터카 회사인 '집카'는 에너지 절약과 환경보호라는 대의명분에 고객의 편리성과 저렴한 가격을 추가해 대도시에서 새로운 자동차 문화를 만들고 있다.

주로 대중교통을 이용하고 가끔 자가용이 필요한 고객들은 집카를 이용해 적은 비용으로 자동차를 편하게 이용할 수 있다. 집카는 자사의 자동차 1대가 15대의 개인 자가용을 대체한다고 주장하고 있다. 기업의 진정성은 우둔하고 손해인 것처럼 보이지만 결국 이익이 되어 돌아온다는 증거를 보여주는 기업 사례들이 흥미롭다.

이동현 < 가톨릭대학교 경영학부 교수 >