K사장님!
안녕하십니까? 오늘은 우리기업에서 계륵 신세를 면치 못하고 있는 교육에 대해서 말씀드리고자 합니다. 제가 여기서 계륵이라는 표현을 굳이 쓰는 이유는 우리기업들이 그 가치에 비해 교육의 중요성이나 필요성을 절실하게 느끼지 못하고 있는 현실 때문입니다.
대부분의 경영자들은 기업 내의 교육을 크게 소용에 닿는 일이라고 느끼고 있지는 않지만 체면치레나 사기진작 등의 이유 때문에 전적으로 외면할 수도 없는 분야정도로 생각하고 있는듯합니다. 많은 경영자들이 '기업은 사람'이라고 하고 '인재제일주의'를 부르짖지만 실제로 사람을 키우는 일인 교육에는 크게 관심을 보이지 않는 것이 사실이지요.
기업내부에서 차지하는 교육 전담부서의 위상이나, 경영환경이 조금 어려워지기라도 하면 교육예산부터 우선적으로 삭감되는 현실이 그 증거라면 증거라 할 수 있을 것입니다. 그래서 저는 가끔 우리기업에서 교육은 잘 나갈 때 시늉이나 하는 그런 영역이라는 생각을 하고는 합니다.
그 시늉이라는 것도 대기업에서나 있는 일이지 중소기업에서는 그나마도 찾아볼 수 없는 것이 현실이지요. 인적자원을 충분히 갖고 있지 못 한 중소기업들이 인재육성의 필요는 실상 더욱 막중하게 느낄 터인데도 말입니다.
노벨 경제학상을 수상한 바 있는 시오도어 슐츠(Theodore W. Schultz)는 일찍이 '교육에 대한 지출은 비용이 아닌 투자'라고 설파한 바 있지만 우리기업의 교육예산에 대한 인식은 아직 비용의 수준을 넘어서지 못하고 있는 것 같습니다.
그러나 이 변화의 시대에 산업교육의 중요성은 날로 부각되고 있습니다. 특히 정보화혁명과 개방화, 국제화로 인한 경영환경의 변화는 기업업무의 변화를 가속화시키고 있고 변화하는 업무는 기업종사자들에게 새로운 지식과 능력을 요구하고 있습니다.
지식과 정보의 양적, 질적 변화 및 IT기술의 눈부신 혁신이 소비자의 의식과 행동양식을 급격하게 변화시키고 있는 시점에 그 소비자의 욕구를 충족시켜야 살아남을 수 있는 기업에 있어 변화를 따라잡고, 나아가서 선도하기 위한 교육은 경쟁력의 원천이자 생존수단이라 할 수 있을 것입니다.
루 거스너(Louis V. Gerstner, Jr.) 전 IBM회장의 말처럼 지식을 기반으로 어떻게 경쟁하고 어떻게 이길 것인가를 아는 기업만이 미래를 주도 할 수 있기 때문입니다.
오늘날 세계일류기업으로 도약하고 있는 삼성전자의 성공 이면에는 '교육의 나라, 삼성'이라 일컬어 질 정도로 철저한 사내교육시스템이 버티고 있다는 것은 주지의 사실입니다.
세계적인 IT업체인 휼렛패커드는 평생학습지원을 통해 인적자원을 개발하고 있으며 학습평가기록은 업무평가기록과 함께 인사의 양대 축 역할을 하고 있습니다. 휼렛패커드는 연간 3억 달러를 교육에 투자하고 있으며 교육담당 인력만도 800명에 이르고 있다고 합니다.
기업이 필요로 하는 교육은 여러 가지가 있겠지만 크게 분류하자면 우선 직무교육과 직급교육 및 비전교육 등으로 나눌 수 있을 것입니다.
직무교육은 업무능력의 향상을 위해서 필요한 전문지식을 갖추는 교육으로 새로운 업무를 수행하는 데 필요한 지식이나 새로운 경영기법을 습득하게 하는 교육입니다. 학교를 졸업한 지 오래된 사람들일수록 수시로 직무교육을 통해 재충전시켜 새로운 환경이 요구하는 자질을 갖추게 해야 합니다.
70~80년대 컴퓨터가 기업업무에 처음 소개되던 시절 컴퓨터를 학교에서 배우지 못한 기성세대사이에 컴퓨터공포증(Computer phobia)이란 희귀한 병이 유행한 적이 있었습니다. 업무를 감독, 관리해야 하는 책임자가 업무 자체를 몰라 생긴 병이었지요.
그런 경우를 대비하는 교육이 바로 직무교육입니다. 요즘 같으면 인터넷사용법이나 외국어, CRM같은 새로운 마케팅기법 등이 직무교육의 예가 되겠지요.
직급교육은 승진, 승급에 따라 추가되는 업무나 관리기능을 수행하는 데 필요한 역량을 갖추게 하는 교육 프로그램입니다. 리더십 강화나 조직의 개발 및 관리, 의사소통능력과 갈등의 관리, 상담기법, 회의진행법 등이 전형적인 직급교육의 내용입니다.
직급이 높아지면 그 역할이나 업무에 걸맞은 역량이 갖춰져야 함에도 불구하고 우리기업들은 그러한 능력의 보완에는 별 관심이 없는 듯합니다.
흔히들 우리기업은 과장으로서 업무능력이 뛰어난 사람을 부장으로 승진시키고 부장으로서 근무성적이 뛰어난 사람을 임원으로 발탁하는 데 반해 선진기업들은 현재의 위치에서 출중한 업적을 쌓지는 못했다 하더라도 상위직급에서 역량을 발휘할 수 있는 자질을 갖춘 사람을 임용한다고 합니다.
실적 위주로 현재의 위치에서 능력을 보여준 사람을 승진시키면 그 사람은 자신이 해 오던 업무의 범주에서 벗어나지 못할 가능성이 커집니다. 자신이 잘 알고 있고, 앞으로도 계속 잘할 수 있는 업무에만 집착하게 되는 것이죠.
우리기업에서 과장이 해야 할 일을 하고 있는 부장이나, 부장 업무에 매달려 있는 임원들을 흔히 볼 수 있는 것은 이런 이유 때문입니다. 직급이 높아지면 그 자리의 격에 맞는 업무능력은 물론 통솔력과 매너, 심지어는 교양, 상식 및 화술까지도 갖출 수 있도록 당사자도 노력을 해야겠지만 회사도 교육기회를 통해 배려를 해야 하는 것입니다.
비전교육은 최고경영자의 경영철학과 가치관 및 미래에 대한 꿈을 공유하는 과정입니다. 생산성이 높은 기업은 최고경영자로부터 현장의 근로자에 이르기까지 일체감으로 똘똘 뭉쳐 있는 법이고 그러한 기업정서는 교육으로만 가능한 것입니다.
혼다 소이치로는 가내공업 수준의 소기업을 운영할 때부터도 틈만 나면 '우리 혼다는 기술력으로 세계적인 기업이 된다'고 종업원들에게 훈시를 했고 종업원들도 그 말을 믿고 따랐다고 합니다.
마쓰시다 전기의 종업원들은 생산라인의 근로자조차 경영이념을 물어보면 '값싸고 질 좋은 가전제품을 수돗물처럼 많이 만들어서 소비자에게 공급한다'는 이른바 '수도 철학'을 줄줄 외운다고 합니다. 이 모든 것이 교육 없이는 불가능한 일입니다.
삼성전자의 직원들은 입사 후 최소한 6개월간은 교육을 통해 '삼성맨'으로서의 가치관과 태도를 배웁니다. 교육은 그 후에도 각급 수준에서 다양하게 이루어져 구성원들을 기업과 함께 성장하게 합니다.
최근 들어 기업들이 인재의 확보를 내부육성보다는 경력자채용 등의 방법을 통해 외부인력 영입에 더 의존하는 경향을 보이고 있습니다. 준비된 인재를 기용하는 것이 비용 측면에서 더 효율적이라고 믿고 있는 경영자들도 상당수 있는 것 같습니다만 실제로는 경제적으로도 비효율적일 뿐 아니라 기존인력과의 인화문제 등 부수적인 단점도 많은 것으로 드러나고 있습니다.
교육프로그램은 기업의 필요뿐만 아니라 종업원들의 자기개발에 대한 욕구도 반영된 것이라야 동기유발을 할 수 있습니다. 피교육자들의 교육에 대한 수요를 수용하는 학습 프로그램(Learning on demand)이라야 소기의 교육목적을 달성할 수 있는 법이지요.
화이자나 휼렛패커드 같은 다국적기업은 임직원의 경력개발계획을 상급자와 협의하도록 하여 교육프로그램에 반영하고 있을 정도입니다. 피교육자의 욕구를 철저하게 반영한 맞춤형교육의 전형이라고 할 수 있겠지요.
교육프로그램은 사내에서 자체적으로 만들고 운영할 수도 있겠지만 외부의 전문기관과 연계해서 개발하는 것이 훨씬 효율적일 수도 있습니다. 여러 가지로 자원이 부족한 중소기업의 경우에는 아예 적절한 교육프로그램을 공급할 수 있는 외부기관에 대상자를 위탁해서 교육 시키는 것도 훌륭한 대안이 될 수 있겠지요.
바야흐로 기업의 교육수준과 조직구성원의 학습능력이 경쟁력의 잣대가 되는 시대입니다.
이번 주에는 사장님 회사의 교육에 대한 투자규모와 그 내용을 평가하는 기회를 한번 가져 보시기 바랍니다. 그럼 오늘은 이만….
안녕하십니까? 오늘은 우리기업에서 계륵 신세를 면치 못하고 있는 교육에 대해서 말씀드리고자 합니다. 제가 여기서 계륵이라는 표현을 굳이 쓰는 이유는 우리기업들이 그 가치에 비해 교육의 중요성이나 필요성을 절실하게 느끼지 못하고 있는 현실 때문입니다.
대부분의 경영자들은 기업 내의 교육을 크게 소용에 닿는 일이라고 느끼고 있지는 않지만 체면치레나 사기진작 등의 이유 때문에 전적으로 외면할 수도 없는 분야정도로 생각하고 있는듯합니다. 많은 경영자들이 '기업은 사람'이라고 하고 '인재제일주의'를 부르짖지만 실제로 사람을 키우는 일인 교육에는 크게 관심을 보이지 않는 것이 사실이지요.
기업내부에서 차지하는 교육 전담부서의 위상이나, 경영환경이 조금 어려워지기라도 하면 교육예산부터 우선적으로 삭감되는 현실이 그 증거라면 증거라 할 수 있을 것입니다. 그래서 저는 가끔 우리기업에서 교육은 잘 나갈 때 시늉이나 하는 그런 영역이라는 생각을 하고는 합니다.
그 시늉이라는 것도 대기업에서나 있는 일이지 중소기업에서는 그나마도 찾아볼 수 없는 것이 현실이지요. 인적자원을 충분히 갖고 있지 못 한 중소기업들이 인재육성의 필요는 실상 더욱 막중하게 느낄 터인데도 말입니다.
노벨 경제학상을 수상한 바 있는 시오도어 슐츠(Theodore W. Schultz)는 일찍이 '교육에 대한 지출은 비용이 아닌 투자'라고 설파한 바 있지만 우리기업의 교육예산에 대한 인식은 아직 비용의 수준을 넘어서지 못하고 있는 것 같습니다.
그러나 이 변화의 시대에 산업교육의 중요성은 날로 부각되고 있습니다. 특히 정보화혁명과 개방화, 국제화로 인한 경영환경의 변화는 기업업무의 변화를 가속화시키고 있고 변화하는 업무는 기업종사자들에게 새로운 지식과 능력을 요구하고 있습니다.
지식과 정보의 양적, 질적 변화 및 IT기술의 눈부신 혁신이 소비자의 의식과 행동양식을 급격하게 변화시키고 있는 시점에 그 소비자의 욕구를 충족시켜야 살아남을 수 있는 기업에 있어 변화를 따라잡고, 나아가서 선도하기 위한 교육은 경쟁력의 원천이자 생존수단이라 할 수 있을 것입니다.
루 거스너(Louis V. Gerstner, Jr.) 전 IBM회장의 말처럼 지식을 기반으로 어떻게 경쟁하고 어떻게 이길 것인가를 아는 기업만이 미래를 주도 할 수 있기 때문입니다.
오늘날 세계일류기업으로 도약하고 있는 삼성전자의 성공 이면에는 '교육의 나라, 삼성'이라 일컬어 질 정도로 철저한 사내교육시스템이 버티고 있다는 것은 주지의 사실입니다.
세계적인 IT업체인 휼렛패커드는 평생학습지원을 통해 인적자원을 개발하고 있으며 학습평가기록은 업무평가기록과 함께 인사의 양대 축 역할을 하고 있습니다. 휼렛패커드는 연간 3억 달러를 교육에 투자하고 있으며 교육담당 인력만도 800명에 이르고 있다고 합니다.
기업이 필요로 하는 교육은 여러 가지가 있겠지만 크게 분류하자면 우선 직무교육과 직급교육 및 비전교육 등으로 나눌 수 있을 것입니다.
직무교육은 업무능력의 향상을 위해서 필요한 전문지식을 갖추는 교육으로 새로운 업무를 수행하는 데 필요한 지식이나 새로운 경영기법을 습득하게 하는 교육입니다. 학교를 졸업한 지 오래된 사람들일수록 수시로 직무교육을 통해 재충전시켜 새로운 환경이 요구하는 자질을 갖추게 해야 합니다.
70~80년대 컴퓨터가 기업업무에 처음 소개되던 시절 컴퓨터를 학교에서 배우지 못한 기성세대사이에 컴퓨터공포증(Computer phobia)이란 희귀한 병이 유행한 적이 있었습니다. 업무를 감독, 관리해야 하는 책임자가 업무 자체를 몰라 생긴 병이었지요.
그런 경우를 대비하는 교육이 바로 직무교육입니다. 요즘 같으면 인터넷사용법이나 외국어, CRM같은 새로운 마케팅기법 등이 직무교육의 예가 되겠지요.
직급교육은 승진, 승급에 따라 추가되는 업무나 관리기능을 수행하는 데 필요한 역량을 갖추게 하는 교육 프로그램입니다. 리더십 강화나 조직의 개발 및 관리, 의사소통능력과 갈등의 관리, 상담기법, 회의진행법 등이 전형적인 직급교육의 내용입니다.
직급이 높아지면 그 역할이나 업무에 걸맞은 역량이 갖춰져야 함에도 불구하고 우리기업들은 그러한 능력의 보완에는 별 관심이 없는 듯합니다.
흔히들 우리기업은 과장으로서 업무능력이 뛰어난 사람을 부장으로 승진시키고 부장으로서 근무성적이 뛰어난 사람을 임원으로 발탁하는 데 반해 선진기업들은 현재의 위치에서 출중한 업적을 쌓지는 못했다 하더라도 상위직급에서 역량을 발휘할 수 있는 자질을 갖춘 사람을 임용한다고 합니다.
실적 위주로 현재의 위치에서 능력을 보여준 사람을 승진시키면 그 사람은 자신이 해 오던 업무의 범주에서 벗어나지 못할 가능성이 커집니다. 자신이 잘 알고 있고, 앞으로도 계속 잘할 수 있는 업무에만 집착하게 되는 것이죠.
우리기업에서 과장이 해야 할 일을 하고 있는 부장이나, 부장 업무에 매달려 있는 임원들을 흔히 볼 수 있는 것은 이런 이유 때문입니다. 직급이 높아지면 그 자리의 격에 맞는 업무능력은 물론 통솔력과 매너, 심지어는 교양, 상식 및 화술까지도 갖출 수 있도록 당사자도 노력을 해야겠지만 회사도 교육기회를 통해 배려를 해야 하는 것입니다.
비전교육은 최고경영자의 경영철학과 가치관 및 미래에 대한 꿈을 공유하는 과정입니다. 생산성이 높은 기업은 최고경영자로부터 현장의 근로자에 이르기까지 일체감으로 똘똘 뭉쳐 있는 법이고 그러한 기업정서는 교육으로만 가능한 것입니다.
혼다 소이치로는 가내공업 수준의 소기업을 운영할 때부터도 틈만 나면 '우리 혼다는 기술력으로 세계적인 기업이 된다'고 종업원들에게 훈시를 했고 종업원들도 그 말을 믿고 따랐다고 합니다.
마쓰시다 전기의 종업원들은 생산라인의 근로자조차 경영이념을 물어보면 '값싸고 질 좋은 가전제품을 수돗물처럼 많이 만들어서 소비자에게 공급한다'는 이른바 '수도 철학'을 줄줄 외운다고 합니다. 이 모든 것이 교육 없이는 불가능한 일입니다.
삼성전자의 직원들은 입사 후 최소한 6개월간은 교육을 통해 '삼성맨'으로서의 가치관과 태도를 배웁니다. 교육은 그 후에도 각급 수준에서 다양하게 이루어져 구성원들을 기업과 함께 성장하게 합니다.
최근 들어 기업들이 인재의 확보를 내부육성보다는 경력자채용 등의 방법을 통해 외부인력 영입에 더 의존하는 경향을 보이고 있습니다. 준비된 인재를 기용하는 것이 비용 측면에서 더 효율적이라고 믿고 있는 경영자들도 상당수 있는 것 같습니다만 실제로는 경제적으로도 비효율적일 뿐 아니라 기존인력과의 인화문제 등 부수적인 단점도 많은 것으로 드러나고 있습니다.
교육프로그램은 기업의 필요뿐만 아니라 종업원들의 자기개발에 대한 욕구도 반영된 것이라야 동기유발을 할 수 있습니다. 피교육자들의 교육에 대한 수요를 수용하는 학습 프로그램(Learning on demand)이라야 소기의 교육목적을 달성할 수 있는 법이지요.
화이자나 휼렛패커드 같은 다국적기업은 임직원의 경력개발계획을 상급자와 협의하도록 하여 교육프로그램에 반영하고 있을 정도입니다. 피교육자의 욕구를 철저하게 반영한 맞춤형교육의 전형이라고 할 수 있겠지요.
교육프로그램은 사내에서 자체적으로 만들고 운영할 수도 있겠지만 외부의 전문기관과 연계해서 개발하는 것이 훨씬 효율적일 수도 있습니다. 여러 가지로 자원이 부족한 중소기업의 경우에는 아예 적절한 교육프로그램을 공급할 수 있는 외부기관에 대상자를 위탁해서 교육 시키는 것도 훌륭한 대안이 될 수 있겠지요.
바야흐로 기업의 교육수준과 조직구성원의 학습능력이 경쟁력의 잣대가 되는 시대입니다.
이번 주에는 사장님 회사의 교육에 대한 투자규모와 그 내용을 평가하는 기회를 한번 가져 보시기 바랍니다. 그럼 오늘은 이만….