1. 연수 소감
(1) 도요타 TPS(Toyota Production System)의 사상과 기법이 실천되고 있는 현장을 직접 가서 보고·들음으로써,
①TPS에 대한 이해를 높이고, ②경영에 있어 많은 교훈을 느끼게 되었음
(2) TPS에 대한 이해
1) TPS는 도요타 경영이념의 실천과 소량·다품종의 경영환경에 적극 대응하여 높은 품질과 생산성을 실현하기 위해, ①낭비를 색출하여 제거하고, ②현장의 문제를 들어 내어 개선을 강제하고, ③정교한 제어로 작업자들이 열심히 일하도록 만드는 경영시스템으로 오랜 기간을 통해 발전시켜 왔음
이러한 시스템에 의해 전 종업원들이 낭비 배제와 개선활동을 자연스럽게 체득하여 일상 생활화하고 있는 독특한 기업풍토를 형성하고, 이것이 다시 지속적 개선의 원동력이 됨
2) TPS는 ①JUST IN TIME과 ②인(人)변이 붙는 자동화(自 化), ③1인공(1人工)의 추구 등이 중심 사상 축을 이룸
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개 요 |
목 적 및 효 과 |
Just
In
Time |
간판을 사용해서 정보와 물건의 흐름을 일치시켜 필요한 것을·필요한 때에·필요한 만큼만 생산함으로써, 낭비를 철저하게 배제함(후공정인수·후보충생산) |
-리드타임이 짧아짐
-불필요한 가공작업배제
-재고의 획기적 감축 (현금흐름의 획기적 개선)
-공정간의 Balance 유지 로 전체 생산성 제고
-생산의 문제가 명확해짐 |
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개 요 |
목 적 및 효 과 |
| 자 동 화 |
공정 중의 이상과 문제점을 발생시점에서 즉시 알 수 있도록 하기 위해 사람이 중심이 되어 자동화된 설비·라인이 자율신경을 가지고 판단·정지할 수 있는 구조 |
-높은 품질의 확보
-문제를 즉시 해결하게 함
-개선할 대상을 명확화
-문제해결을 통해 보다 높은 수준에 계속 도전 (해결’정착’도전’해결)
-이상(異狀) 위주 관리
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1人工
추구 |
작업을 쉽게 할 수 있도록 단순화 하고, 작업량을 평등하게 부여 하여 정해진 시간동안 이상없이 열심히 일 하도록함 (Face-maker등) |
-낭비의 철저한 제거
-일의 적정속도 관리
-현재보다 적은 인원으로작업
<생인화(省人化)>
-생산량의 증감에 따라 인원도 증감하도록 함 |
3) 이를 실현하기 위해 ①낭비가 가장 적은 순서로 효율적으로 작업을 조합하고<표준작업화>·②생산량의 증감에 탄력적으로 대응하도록 한명이 여러 공정을 담당하고<다능공화(多能工化)>·③생산의 양과 종류를 평준화 하여 만들고 있음 <평준화(平準化)생산>
(3) TPS연수를 이미 시행하고 있는 관계사의 연수 참가자를 대상으로 경영교훈과 향후 추진에 관한 의견을 수렴함
2. 경영 교훈
(1) 세계 최고 기업임에도 불구하고 끊임없는 위기인식과 개선활동
세계 초일류의 기업으로 벤치 마킹 대상이 되고 있음에도 불구하고, 도요타는 현대차의 일본 진입과 관련해 현대의 동급차종과의 원가비교를 통해 30% 원가열위를 인식하고, 3년간 총원가 30% 감축 활동을 전개하고 있음
(2) 철저한 낭비배제에 의한 원가절감의 추진
7가지 낭비를 규정하고 철저한 낭비배제에 의한 원가절감을 통해 이익을 증대시키고 있음
| 구 분 |
낭비의 유형 |
비 고 |
| 물(物)의 낭비 |
1) 과잉생산의 낭비
2) 운반의 낭비
3) 재고의 낭비 |
- 과잉생산은 다른 낭비를 감추어
개선을 저해함
- 2) ~ 7)은 개선의 실마리가 됨 |
| 인(人)의 낭비 |
4) 가공 그 자체의 낭비
5) 대기의 낭비
6) 동작의 낭비 |
| 질(質)의 낭비 |
7) 불량 · 재작업의 낭비 |
(3) 문제를 들어내고 즉시 개선을 실천함으로써 지속적인 변화추구
3현주의(現場·現物·現狀)에 입각하여 ’눈으로 보는 관리’가 이루어 지며, 현장의 문제가 항상 드러나도록 하고, 드러난 문제는 개선을 즉시 실천하지 않으면 안되게 강제함으로써 6개월정도 현장라인에 가보지 않으면 Lay-out이나 생산방법의 변화를 모를 정도로 지속적으로 변화하고 있음 (매일 변화하는 살아있는 공장)
- JIT방식에 의해 재고가 없는 상태(기후차체공업의 경우 별도의 재고창고가 없이, 하치장에 4시간 분의 재고만 보유)에서 문제가 발생하면 바로 고객에게 공급차질을 발생시키므로 문제 해결(개선)을 바로 실천할 수밖에 없음
- 적정한 일의 속도를 관리하기 위한 Pace-maker(컨베이어·정기적으로 공정 생산품을 가져가는 Box 등)에 의해 정해진 시간에 작업목표 완료를 위해 작업자는 긴장감을 갖고 열심히 할 수 밖에 없음
- 생산공정에 이상이 없으면 작업에 요구되는 속도(Tact Time)를 단축함으로써 개선을 위한 문제가 들어 나도록 하고, 들어난 문제는 즉시 개선하여 작업을 안정화 시키고 또 Tact Time을 단축하는 식으로 하여 지속적으로 생산성 향상에 도전하고 생인화(省人化)를 추구함
(4) 불황에도 계속 이익을 창출할 수 있는 강한 경영체질의 구축
생산량의 감소에도 계속 이익을 실현하기 위해서는 원가절감만으로는 힘들고, 양의 감소에 의해 단위 당 원가(고정비)가 상승되지 않고 유지되도록 하여야 함 <원가의 유지> 이렇게 하기 위해서 ’고정비의 변동비화’를 철저하게 추진하여 설비투자를 효과적으로 최소화하여 감가상각비를 줄이고, 인력을 생산량에 연동하여 투입할 수 있게 만들어 나감으로써 인건비를 변동비화 시켜 나감
- 설비투자의 경우, 감산시 투자비는 어쩔 수가 없게 되므로 무턱대고 무조건 신규투자 혹은 자동화를 추진하지 않고 ①기존의 노후·잉여 설비를 최대한 개량활용하고, ②설비간 연결·간이자동화 등으로 생산성을 높이고, ③자동화투자의 손익분기점을 정해서 그 이상이면 투자하고, 아니면 사람을 활용하며, ④설비의 자체 제작에 의해 투자 Cost도 줄일 뿐만 아니라, 고장시 대처 용이 및 유지비용을 줄이며, 생산의 지혜를 반영함(실제 수십 년이 지나 상각 부담이 없는 프레스 등에 간이자동화 및 불량방지 장치 등을 하여 최신의 부품을 고품질로 생산하고 있었음)
- 인건비의 변동비화를 위해 ①누구라도 작업이 가능하도록 표준 작업화 하고(외국인 신입작업자도 4시간 교육 후 현장에 투입) ②감산시는 인력 감축만큼 누군가 그 공정을 대신해 주어야 하므로 한명이 여러 공정을 할 수 있도록 다능공화 하고, ③생산량의 증감에 따른 고용의 유연성을 확보하기 위해 계약직을 활용하며, 그것도 비용을 줄이기 위해 외국인 및 노령자(정상임금의 15% 수준)를 많이 활용함(도요타의 경우 20% 수준, 1차 협력사는 40% 이상 계약직을 활용하고 있음)
이러한 표준작업화 및 다능공화는 제조 현장뿐만 아니라 사무실 간접인력 및 서비스업에도 필요함
(5) 솔선수범의 신뢰 받는 리더십
도요타가 끊임없이 적극적인 개선을 열심히 하는 원동력은 바로 솔선수범의 신뢰받는 리더십에 바탕을 둔 기업풍토에 있음
- 전 구성원에게 회사목표에서 비롯된 목표를 부여하고, 목표달성의 필요성을 이해 시킴
- 이러한 이해를 위해 특별한 위기의식 부여활동을 하지 않더라도 경영진의 자세·상사에 대한 신뢰감에 의해 사원들이 개선을 일상 생활화 하고 있음
·연구소 등은 좋은 건물을 새로 지었으나, 경영진이 사용하고 있는 도요타 본사는 40년 전에 건축된 건물을 그대로 사용하는 등 경영진에서 위기인식과 낭비배제를 솔선 수범함
·부하들은 자기 상사가 더 어렵고 더 많은 일과 더 많은 스트레스를 갖고 더 많이 고민하고 더 열심히 일하고 있음을 알고 있고, 상사는 부하들이 목표달성을 할 수 있도록 하나하나 확인하고 친절하고 소상하게 방법을 가르쳐 주고 있음
·반장급은 항상 아침 일찍부터 밤 늦도록 일을 하므로 자식들의 자고 있는 모습만 보게 되고, 일요일 아침 애들의 아버지에 대한 인사말이 ’아빠! 오래간만입니다’라고 한다고 함
그리하여 설령 작업자들이 불만이 있더라도 상사에게 차마 불만을 털어놓을 수 없는 정도라고 함
·현장관리자는 문제를 찾고 해결하는 것이 일이며, 부하들이 작업을 쉽게·좋게 할 수 있도록 매일매일 개선하므로 부하들이 관리자에 대한 신뢰를 갖고 상사로부터 받은 목표를 열심히 이행함
- 노동조합도 회사목표달성이 없으면 회사가 없어지게 되고, 따라서 노동조합도 없어진다는 사고로 어떻게 하면 회사목표를 달성하기 위해 지원해야 할 것인지를 가장 중요하게 생각함(20년 전부터 Strike가 없어졌다 함)
(6) 모회사와 협력회사의 생각과 수준이 같음
도요타 TPS의 사상과 방법이 협력회사에 철저하게 침투되어 있어 마치 톱니바퀴처럼 이빨이 딱 맞게 맞물려 돌아가고 있음
협력회사의 품질수준은 오히려 모회사의 방침을 훨씬 초과 달성하고 있으며, 실력이 없으면 모회사로부터 수주를 못 받게 된다는 위기의식을 항상 갖고 철저하게 개선활동을 하고 있음
- 도요타의 품질기준 : 15 PPM
- 1차 Vendor(기후차체) 품질 : 목표 5 PPM ’ 실적 3 PPMN
- 2차 Vendor(스쟈키공업) 품질 : 2 PPM
회사의 생존·발전을 위해 회사목표달성을 우선적으로 생각하고(회사이익 우선),
- 철저한 낭비 제거와 개선을 위한 연구활동을 끊임없이 수행하며(탐구하는 자세),
- 이러한 기업풍토를 형성하게 하는 경영진·관리자의 신뢰받는 솔선수범의 리더십(솔선수범 자기관리)
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3. 향후 추진에 관한 의견
(1) TPS의 경영혁신 적용
1) TPS의 성공적 도입을 위한 전제 조건 이해가 필요
① TPS도 결국 미국 자동차업계의 자동화에 의한 대량생산체제에 대응하여, 이기기 위한 도요타의 목표와 전략방향에 의해 탄생된 것임
② 다품종 소량생산·도요타의 고유한 기업풍토·협력회사의 수준 등 TPS를 도입하여 성공하기 위한 전제로서 고려되어야 할 부분이 많음
③ 특히 ①생산의 평준화와 ②품질의 안정화는 TPS 도입의 절대 전제조건임
2) 사별 업의 특성과 경영혁신 방향과 연계한 도입
① 따라서 경영혁신차원에서 맹목적인 TPS의 도입은 오히려 혼선을 불러 일으킬 수 있으므로, 중장기 비전과 전략방향에 입각해서 사별 경영혁신 방향과 과제를 명확하게 하여 지속적으로 추진해 나가는 것이 바람직 함
② 사별 경영혁신방향과 연계하여 TPS 사상·기법 중 전제요건이 그다지 필요하지 않는 부분을 도입·활용할 필요가 있으나, 획일적 접근보다는 사별 업의 특성과 목적에 따라 고려되어야 하겠음
③ 또한 TPS 기법을 그대로 적용하기 보다는 근간이 되는 사상을 실천적으로 받아 들이는 것이 중요함
3) 현장 혁신을 위한 주요 수단으로서의 활용을 적극 검토
① 특히 제조업은 현장혁신을 위해 많은 부분 활용이 고려될 수 있겠음
② 비제조업도 최근 다양한 업종에서 TPS의 장점을 나름대로 적용하여 많은 성과를 창출한 사례(정부기관·공항·병원·건축회사 등)가 많으므로, 경직된 시각을 갖기 보다는 전향적인 검토가 바람직함
4) 도입 고려할 TPS 사상·기법 (예시)
① 항상 문제를 들어내어 개선을 강제하는 눈으로 보는 관리시스템 구축
② 고정비의 지속적인 변동비화(원가 유지) 노력
③ 철저한 낭비제거활동 (낭비규정·조직적 개선활동)
④ 불량의 원천방지활동 (Fool-proof)
⑤ 표준공정화·다능공화
⑥ 병목(Neck)공정 해결로 전체 생산성 제고
⑦ 5S (정리/정돈/청소/청결/습관화)
⑧ 눈으로 보는 관리
⑨ 기본 지키기 (Rule 준수)
⑩ 경영진·관리자의 솔선수범 등 |