토요타생산방식 1

기업의 노동방식은 그 기업의 생산방식과 불가분의 관계를 맺기 때문에 생산방식에 대한 이해가 전제되어야 한다.

 

특히 도요타 생산방식은 노동편성의 유연성과 노동의 포괄성이 요구되는 인적자원적인 요소에 극히 의존하는 시스템이기에 더욱 그러하다.도요타는 1950년대 협소하고 세분화된 제품시장에서 소득배분/성장양식이 주로 가격경쟁을 통한 경쟁적 제품의 수출과 외부경쟁력에 의해 결정되는 상황에서
“항상적 비용절감 및 양적 확대 전략”을 수익전략으로 채택한다. 수익전략은 비원가주의에 기초하고 있다.

원가주의란 (원가+이익=제품가격)으로 이루어지지만, 비원가주의는 (이익=제품가격-원가)에 기초하여 시장가격이 주어진 것으로 간주하고 있다. 이러한 수익전략에 따라 도요타는 고도의 재무적 위험을 초래하는 혁신모델을 생산하는 제품전략 대신 모든 종류의 낭비를 배제하고 연속적으로 개선이 이루어지는 작업조직과 인원합리화를 감내하는 고용관계를 요구한다.
   
도요타 생산방식은 모든 면에서 낭비의 철저한 배제에 의한 최고의 수익(생산효율) 제고를 그 목적으로 하고 있다. 낭비의 배제는 곧 원가절감을 의미하는 것으로서 생산과정에서 불필요한 요소인 낭비를 철저히 배제하는 것을 기본목표로 삼고 있다.

 

낭비에는 과다인력, 과잉설비, 과잉재고, 과잉생산뿐 아니라 불필요한 창고, 불필요한 운반자, 불필요한 재고관리자/품질관리자, 불필요한 컴퓨터 이용에 이르기까지 생산공정에서 과다하거나 불필요한 요소를 전부 포괄하고 있다. 도요타는 배제하여야 할 낭비로서 구체적으로① 과잉생산의 낭비, ② 무료함의 낭비, ③ 운반의 낭비, ④ 가공 그 자체의 낭비, ⑤ 재고의 낭비, ⑥ 동작의 낭비, ⑦ 불량품 제조의 낭비를 들고 있다.

 

낭비의 배제를 기본이념으로  하는 도요타 생산방식은 적시생산방식과  자동화를 두 가지 축으로 하고 있다.
적시생산방식(Just in Time: JIT)이란 제품수요에 대응하여 생산의 전과정에서 완벽한 품질과 낭비(과잉재고, 과잉인원, 과잉설비, 과잉생산 등)를 최소화하여 필요한 제품을 필요한 만큼 적시(필요한 시기에) 생산/공급하여 이익을 실현하고자 하는 생산방식이다.
공정간의 유기적인 조정, 즉 공정간의 생산지시정보/운반지시정보 및 최저필요 재고수준관리를 위한 수단이 간판방식이다.
 
도요타 생산방식의 또 하나의 지주는 자동화(自動化, 눈으로 보는 관리)이다. 적기생산방식이 유지되기 위해서는 100% 양품을 공급하는 품질보증의 생산체제가 필요하다. 이러한 품질보증체제가 바로 자동화이다. 자동화란 기계와 생산라인에 불량품이 양산되는 것을 방지하기 위한 장치를 기계에 설치하여 이상(異常)을 자동적으로 감시하거나 관리하는 메커니즘으로서 자동정지 장치부착 기계를 의미한다. 즉 자동화의 개념에는 자동성(自動性)이라는 의미뿐 아니라 자율성이라는 의미가 함께 포함되어 있다.
  3. 도요타 생산방식의 전제조건(생산방식측면)
도요타의 적시생산방식이 성공을 거두기 위해서는 생산방식 측면에서 몇 가지 전제조건이 필요하다. 먼저 ‘생산의 평준화’가 이루어져야 한다. 생산의 평준화란 최종조립라인에서 각종 제품을 그날 그날의 사이클타임에 맞춰 균등한 양으로 생산하는 것, 즉 전체공정에 걸쳐 생산의 변동을 최소화하는 것을 의미한다.

 

적시생산방식의 두번째 전제조건은

 ‘기계의 작업전환준비(machine change over 또는 set up)’ 시간이  단축되어야 한다.

다품종 소량생산과 생산의 평준화를 도모하기 위해서는 기계의 작업전환준비 시간을 최대한 단축시켜야 할 필요성이 있기 때문이다. 작업전환준비는 기계를 반드시 정지시켜야 하는 내부작업전환준비(inside set-up)와 기계를 정지시키지 않더라도 기계 가동중에 실시할 수 있는 외부작업전환준비(outside set-up)로 구분된다. 따라서 작업전환준비 시간을 단축하기 위해서는 내부작업전환 준비를 외부작업전환준비로 대체하고 또 내부작업전환준비에 필요한 기계의 조정시간을 최소화할 필요가 있다. 이를 위해서는 기계의 표준화, 특별한 장치공구의 개발과 더불어 현장작업자들의 협력과 자발적인 참여가 요구된다.
적시생산방식의 성공을 위한 마지막 조건은 완벽한 품질관리이다. 품질관리는 적시생산방식이 성공하기 위한 가장 핵심적인 요소라 해도 지나치지않을 만큼 중요한 의미를 갖는다. 중간재고의 최대한 배제를 추구하는 적시생산방식이 성공을 거두기 위해서는 결함품 발생 방지를 위한 기계의 설비보전을 포함한 완벽한 품질관리가 전제되어야 하기 때문이다. 품질은 기본적으로 ‘현장에서 만들어진다’라는 사고방식에 기초하여 도요타의 품질관리는 사후적으로 이루어지는 것이 아니라 공정 내에서 현장작업자 스스로의 책임하에 이루어지고 있다.
 
4. 도요타의 새로운 생산－노동방식 개혁
도요타는 1980년대에 들어서면서 조립라인에 ① 일하고자 하는 의욕 상실과 책임과 권한의 구분 모호화, ② 정신적 압박감의 증대, ③ 여전히 작업부담이 높은 작업 존재, ④ 인간에 대한 배려가 부족한 자동기계설비, ⑤ 부품수의 증대로 공장 내의 혼잡화, ⑥ 열악한 작업환경 등을 문제점으로 인식하게 되었다. 도요타는 이러한 문제점을 해결하기 위해 여러 가지 개선을 실시하였지만 기존 설비하에서는 부분적인 개선에 지나지 않았다.특히 1980년대 후반 모델의 고급화, 다양화가 매우 빠른 속도로 이루어짐에 따라 유연성과 작업의 정확도가 더욱 요구되었지만 그 시기를 전후하여① 심각한 노동력 부족, ② 종업원의 고령화, ③ 젊은 층의 제조업 이탈, 특히 3D노동의 기피, ④ 여성의 경제활동참가율 증가, ⑤ 내외로부터의 불공정경쟁에 대한 비판과 외부로부터의 압력(근로시간 단축 문제 등) 등으로 도요타는 많은 어려움을 겪게 되었다. 도요타는 이에 본격적으로 생산방식과 노동방식의 개혁에 착수하게 된다.
 
도요타의 새로운 시도는 “어느 누구라도 노동하기 쉬우면서 일하는 보람과 자아실현을 느낄 수 있는 공장”을 지향하여 전개되고 있다. 당초 조립부장 회의에서 논의된 생산라인 변경 문제는 젊은 층의 제조업 이탈과 노동력 부족을 배경으로 자금여유가 있었던 다하라(田原) 공장 제4조립라인에서1991년 10월 자동화율을 크게 높인 생산기술을 도입하면서 본격화되었다(착공은 1986년 6월).

다하라 공장의 성과는 기대에 미치지 못하였는데, 이는 로봇 등의 기계가 갖는 경직성으로 인해 원활하고 유연한 생산이 저해받았기 때문이었다. 이후 도요타는 ‘지나친 자동화’에 대한 반성하에 기계와인간을 조화시킨 직장 구축에 나서게 된다.

 

이에 따라 탄생한 것이 도요타규슈(九州)자동차의 미야다(宮田) 공장이다. 기존의 방식에서 완전히 탈피하여 새로운 실험을 하기 위해 도요타가 100% 출자하여 자회사인 도요타 규슈자동차를 설립하였다.
도요타가 새로운 생산/노동방식에서 추구한 네 가지 컨셉(concept)은 다음과 같다.
① 최신의 생산기술에 의한 고품질의 추구(Pursue hight quality through the latest production technologies)

② 노동이 즐거운 직장 건설(Make the plant a pleasant place to work in)

③ 지구환경을 보호하기 위한 기술 개발(Develop production technologies for protecting the environment)

④ 작업의욕과 능력, 팀워크의 제고(Raise worker's motivation, abilities,and teamwork)

 

이러한 컨셉을 구체화하기 위해 도요타가 특히 유의한 사항은

 ① 작업환경의 개선, ② 공정․작업조직의 재편성, ③ 인사/노무관리의 개선이다.
먼저 작업환경 개선시 도요타가 주안점을 둔 사항은 젊은 층은 물론 여성과 고령자를 끌어들이기 위해 작업부담이 큰 공정에 대한 대대적인 개선을 추진하였다. 즉 “노동이 즐거운 직장 건설”이다. 도요타는 TVAL(Toyota Verification of Assembly Line)이라는 작업부담 측정지표를 활용하여 2,403건의 공정 중 수치가 35 이상인 공정 175건을 집중적으로 분석하였다.

이에 따라 미야마 공장에서는 TVAL 50 이상인 작업은 전부 사라지고, 35 이상 인 공정도 89건으로 대폭 감소하게 되었다. 예를 들면 ‘리프트(lift)가 부착된 폭이 넓은 대차(台車)’를 도입하여 무거운 것을 드는 작업과 위를 보면서 하는 작업 등 무리한 작업이나 하기 어려운 작업이 제거되었다.

둘째, 공정/작업조직을 재편성하여 자기완결형 공정을 구축하였다. 종래의 작업공정은 작업균형 중시의 공정편성으로서 ① 작업을 가능한 한 세분화하여 택트타임(tact time, 하나의 부품이 가공을 시작하여 완료될 때까지 반복되는 순환시간)을 일제히 배분하고, ② 하나의 부품조립을 복수의 조와 사람에게 분산하는 방식으로 이루어졌다. 이 방식은 노동자의 노동이 “관련이 없는 일의집합으로 인해 잊어버리기 쉽고, 생산변동으로 책임구분이 애매하게 된다”는 문제점을 안고 있었다. 따라서 도요타는 조립공정을 재구축하여 노동하기 즐거운 직장 구축과 출하품의 질 제고가 가능한 공정을 구축하고자 하였다.
작업조직 재구축시 도요타가 고려한 사항은 완성의 만족도 제고, 그룹의 의지 반영, 종업원의 자기성장감 실현과 과업의 정체성 제고, 노력과 보상의 연계이다. 이러한 조립공정 재구축의 목적 달성을 위한 수단이 ‘자기완결 공정화’ 이다. 자기완결공정화는 메인라인을 그 기능과 성격(기능별 단위)에 기초하여 12개로 구분하고 각라인의 길이를 약 200미터로 단축하는 등 각각의 라인이 자기완결적인
성격을 갖도록 하기 위해 작업내용을 부품그룹별로 묶고 한 조(15∼20명)가 한 라인을 담당하도록 하여 조 단위의 자율성을 높이는 것을 그 목표로 하고 있다. 또한 라인과 라인 사이에 약간의 완충재고(버퍼)를 비치하여 라인이 멈추는 것에 대한 심리적 압박감을 경감시켰다.또한 소음과 분진 등을 획기적으로 줄이는 한편 화장실의 장식에도 세심한 주의를 기울이고 있다.

 

특히 미야다 공장은 자동화율을 다하라 공장의 20%에 비해 절반 수준인 10%로 낮춰 기계로 인한 위압감을 없애고 유연성과 작업자들의 적응성을 높이는 데 주력하였다. 즉 근로자들과 그들의 암묵적 지식에 기반을 두는 제조기술에 주안점을 두는 전통적인 도요타 생산방식으로 회귀하려는 움직임을 보이고 있다. 그러나 그 형태는 노동력 부족시대를 맞이하여 이전보다는 인간적인 모습을 보이고 있다. 미야다 공장의 생산방식은 1994년 기존의 모토마치(元町) 공장에도 도입하여 새로운 도요타생산방식으로 자립잡아 가고 있다.

이러한 완결공정화의 효과에 대해 도요타는 다음과 같이 평가하고 있다.
회사는 품질향상, 생산성 향상, 작업습득시간의 단축, 감독 용이, 직장의 자율성, 작업수순의 전사적 통일을 도모할 수 있었으며, 노동자는 자율적 작업집단 구축으로 자기 성장감과  자기 실현감이 제고되고, 근로의욕이 높아졌다고 한다. 그러나 다른 한편에서는 신 도요타 생산방식에 대해 일정부분 그성과를 인정하면서도 신 생산방식이 도요타 전체공장으로 확산되지 않고 있으며, 여전히 여성은 결혼퇴직을 강요받고 있으며, 장시간 노동이 지속되고 있고, 또 종업원이 수행하는 노동내용에 질적 변화가 없다는 등의 이유로 비판하고있다.