문화와 의식은 시스템의 산물 (매우 중요)

시스템사회를 건설하자

지만원 편집위원

한국병은 의식병이 아니라 시스템병이었다!  옛날의 무질서했던 은행 객장이 기억나십니까? 새치기가 성행하고 고성이 오갔습니다. 이 때 우리 국민들은 이런 무질서를 가리켜 한국병이라 했습니다. “미국사람들, 일본 사람들은 질서를 잘 지키는데 조센진들은 안 된다”며 자조들을 했습니다. 조센진은 한국인을 멸시하는 일본 말이었습니다. 그런데 이 은행객장의 무질서가 한국인들의 의식 탓이었습니까? 아니었습니다. 1990년부터 모든 은행 객장에는 "순번대기번호표 시스템"이 가동됐습니다. 그 간단한 시스템이 등장하자 수십 년 고질병이 순간적으로 치료됐습니다. 이게 바로 보이지 않은 손, 즉 시스템인 것입니다. 만일 이 산뜻한 시스템을 설치하지 않고 더 많은 청경들을 배치했더라면 질서는 질서대로 무너지고 이에 대해 은행객장의 이곳저곳에서는 청경과 고객 사이에 분란만 더 많아졌을 것입니다. 사람은 아무리 많아도 시스템의 힘을 당해낼 수 없는 것입니다.  1982년 필자는 처음으로 싱가포르를 방문한 적이 있습니다. 도착하면서부터 시스템이 눈에 띄기 시작했습니다. 내리기 직전 기체 내에서 안내방송이 나왔습니다. “손님들께서 공항 택시를 이용하실 때에는 미터기 요금에 싱가포르 달러로 3달러를 더 얹어 주십시오. 미터기 요금은 시내 주행용으로 설정됐습니다. 시내와 공항은 3달러만큼 이격 돼 있습니다.”  보상해주기 때문에 택시 기사에겐 그만큼 바가지를 씌우고 싶은 마음이 줄어든 것입니다. 택시를 타면 외국인들은 본능적으로 앞좌석 앞에 붙어있는 인적사항부터 수첩에 적어놓습니다. 미국 달러와 싱가포르 달러간의 환율 계산에 혼돈이 와서 돈을 더 주었다거나 택시에 두고 내린 물건이 있을 경우, 손님은 그가 묵고 있는 호텔의 프론트데스크에 가서 택시 번호를 제시하고 사정을 설명합니다. 그러면 경찰이 택시 기사를 데리고 와서 문제를 즉시 해결해 줍니다. 시스템이 이러하니 바가지를 씌울 생각은 아예 꿈조차 꾸지 못하는 것입니다. 이처럼 시스템이란 그렇게 하라고 말하는 것이 아니라 그렇게 될 수밖에 없도록 만드는 장치인 것입니다.  공항건물 처마 밑에 택시 승차대가 마련돼 있었습니다. 택시를 기다리는 손님들이 지그재그로 줄을 섰습니다. 좁은 공간에서 가장 많은 사람들이 차례대로 줄을 서는 방법입니다. 누가 통제하는 것도 아닌데 다양한 국적의 사람들이 차례를 지켜 한 줄로 선 것은 바닥에 노란 색의 선명한 선이 그어져 있었기 때문이었습니다. 택시가 일렬로 들어와 일곱 갈래의 승차대로 나란히 갈라섰습니다. 한꺼번에 일곱 대의 택시가 손님을 태우고 떠났습니다. 손님도 택시도 지루하지 않았습니다. 손님이 많으면 택시도 많이 들어왔고 손님이 없으면 택시도 끊겼습니다. 공항 방송만 틀면 택시 사정, 손님사정에 대한 정보가 흘러나왔기 때문이었습니다. 하지만 한국 공항에서는 손님도 일렬, 택시도 일렬입니다. 맨 앞에 서있는 택시가 짐 많은 손님을 태우는 동안 길게 늘어선 택시들은 엄청난 시간을 낭비합니다. 스무 번째 서있는 택시는 20분 정도를 기다려야 합니다. 짜증이 날 수 밖에 없습니다. 기사들에게 시간은 돈이기 때문에 기다린 시간만큼 보상을 받으려 합니다. 일단 바가지 마인드가 생기면 바가지 액수도 오릅니다. 지금 인천공항에는 택시기사들이 매일같이 대한민국의 얼굴에 커다란 생채기들을 내며 외국인들에게 고통을 주고 있다 합니다.    싱가포르의 전철역에는 역 당 2명의 역무원으로 운영되는데 반해 서울 전철역은 22명의 역무원으로 운영됩니다. 설계에 경제성이 반영돼 있지 않은 것입니다. 국가경영 자체가 국제경쟁력에서 밀리는 것입니다. 환승역에도 천지간의 격차가 있습니다. 싱가포르에서는 내린 하차대에서 에스컬레이터만 타고 한 층을 오르던지 내려가면 바로 환승 승차대가 나옵니다. 그런데 서울지하철 환승역에서는 평균 15분간 걸어야 하고 여기에 안내표식도 중구난방이라 짜증을 줍니다. 그 넓은 지하공간에 들어간 건설비가 얼마이며 그 공간에 들어찬 공해 먼지를 무슨 수로 다 정화시키겠습니까? 환승역 설계에 국민 경제, 건강, 시간, 편이성 등이 반영되지 못한 것입니다. 차내에서는 고등법원 판사까지 끼어 성추행을 합니다. 지하철 문화가 매우 난잡합니다. 이런 환경에서는 많은 국민들이 기분을 상하게 됩니다. 기분상한 사람은 직장에서 화를 통제하지 못하고 다른 사람들을 화나게 합니다. 그 사람은 또 다른 사람들을 화나게 합니다. 이런 연쇄적인 반응들에 의해 많은 직장인들이 기분을 상하게 됩니다. 그러면! 그 작장이 행복할 것이며, 업무능률 즉 생산성이 오를 것이며, 품질이 오를 것이며, 건강이 좋아지겠습니까? 건강이 상하면 사회적 의료비용이 증가합니다. 이렇게 연결된 것이 바로 시스템입니다.                                             문화와 의식은 시스템의 산물 시스템은 "두 개 이상의 객체가 연합하여 객체 상호간의 논리적 연관성을 가지고 외부의 간섭 없이 스스로 치고 받으면서 특정 목적을 수행하는 유기체"로 정의됩니다. 인체는 가장 훌륭한 시스템의 표본입니다. 수많은 내장이 있습니다. 이들 상호간에는 견제와 균형이라는 논리적 연관성이 있습니다. 일일이 대뇌가 간섭하지 않더라도 내장들끼리 스스로 치고 받으면서 건강을 유지합니다. 이런 것이 시스템입니다. 그런데 우리 사회에는 시스템들이 없습니다, 그마나 만들어 진 시스템들은 힘 있는 자들이 아전인수 격으로 만들어 놓고 해먹고 나갔던 그건 악의 시스템입니다. 우리 사회의 문화, 사회분위기는 완전 천민적입니다. 왜 그럴까요? 시스템이 문화와 분위기와 인성을 그렇게 천하게 기른 것입니다. 문화는 무엇입니까? 의식의 집합체입니다. 선진국에 가면 문화에 격이 있어 보입니다. 사람들의 의식들에 격이 있기 때문입니다. 왜 그럴까요? 시스템이 문화를 그렇게 가꾸었기 때문입니다. 문화는 시스템의 산물입니다. 의식의 집합체 즉 문화가 시스템의 산물이라니요?   세 대의 공중 전화기가 나란히 붙어 있습니다. 한국인들은 세 줄을 서고 선진국 사람들은 한 줄을 섭니다. 여기에 무슨 차이가 있을까요? 가장 짧은 줄을 골라서 섰지만 그날은 재수가 안 좋아 오래 기다렸습니다. 그때 무엇을 느낄까요? "일찍 와야 소용없다. 줄을 잘 서야 한다." 사회 곳곳이 이처럼 요행에 의해 차례를 배분한다면 그 속에서 사는 사람들에게는 요행의식이 자랄 것입니다. 요행이 차례를 배당해주는데 누가 열심히 일하고 공부하고 저축하겠습니까? 반면 한 줄을 서는 선진국 사람들에는 어떤 의식이 자라겠습니까? 맨 앞에 서있는 사람이 3대의 전화기들 중에서 먼저 끝나는 전화를 차지합니다. 일찍 오면 일찍 차례가 옵니다. 예측도 가능해집니다. 사회 곳곳이 이렇게 논리에 의해 차례를 배분한다면 그 속에서 사는 사람들에게는 논리의식이 자랄 것입니다. 동대문과 종로통은 상가 밀집 지역입니다. 짐차들이 부지런히 다니면서 짐을 날라야 경기가 활성화됩니다. 뉴욕같이 복잡한 도시도 대형차가 상점 앞에 20분 간 정차할 수 있습니다. 그러나 우리 상가에는 이것이 허용되지 않고 있습니다. 가끔씩 단속반이 나와 있으면 용달차들이 짐을 부리지 못해 수십 바퀴를 돌면서 눈치를 살핍니다. 시간, 자원, 공해상의 엄청난 낭비입니다. 그러나 이보다 더 심각한 문제는 국민성의 파괴입니다. 눈치 보는 습관이 길러지는 것입니다. 한국 국민의 의식은 선천적으로 못난 것이 아닙니다. 눈치를 보지 않고서는 살아갈 수 없는 사회의 천한 시스템이 우리 국민을 천하게 만들고 있는 것입니다.  모든 국민의 의식이 천사처럼 개혁될 수만 있다면 얼마나 좋겠습니까? 그러나 이는 처음부터 불가능한 바람일 뿐입니다. 세상의 그 누구도 수많은 타인들의 의식을 고치지 못합니다. 타인들의 의식은 커녕 자기 자식의 의식도 고치지 못합니다. 의식개혁 운동을 통해 선진국이 된 나라는 없습니다. 선진 사회를 만들 수 있었던 것은 시스템 개선에 투자했기 때문입니다. 모든 이들의 의식이 천사처럼 깨끗하게 개혁됐다 해도 의식 자체는 시너지를 낼 수 없습니다. 시너지는 반드시 시스템이라는 기계를 거쳐야만 나오는 것입니다.                                       시스템이 내는 에너지, 시너지! 토요다 자동차 사람들, 의식이 아주 좋았습니다. 모두가 열심히 일했습니다. 그런데 열심히 일할수록 이윤이 나는 게 아니라 적자가 났습니다. 일반 상식으로는 참으로 이해가 되지 않습니다. 왜 그랬을까요? 그래서 공부와 연구가 필요한 것입니다. 12대의 기계가 하나의 공정을 이루고 있었습니다. 12대의 기계에 12명의 근로자가 배치됐습니다. 일감을 기계에 걸어놓으니까 기계가 일을 했습니다. 기계가 일하는 동안 근로자는 할 일이 없었습니다. 일하는 시간보다 서 있는 시간이 더 많았습니다. 이를 지켜본 사장이 각 근로자에게 똑같은 기계를 하나씩 더 사주었습니다. 어떤 근로자는 3대의 기계를 사주니까 쉬지 않고 일했습니다. 근로자 개인당 생산성이 2배 이상으로 올랐습니다. 이 2배 이상의 생산성은 우리의 신바람운동으로서는 도저히 꿈꿀 수 없는 수치였습니다. 우리의 신바람운동은 10%의 생산성 향상에도 매우 만족했었습니다. 열두 사람이 쉴 새 없이 일하는 모습을 바라보는 사장의 마음은 기뻤습니다. 그만큼 이윤이 상승될 거라고 생각했기 때문이었습니다. 그러나 손익 계산서에는 이윤이 점점 더 내려갔습니다. 사장은 열심히 일하면 할수록, 생산성이 향상되면 될수록 이윤이 점점 더 내려가는 이 기막힌 사실을 어떻게 이해해야 할지 몰랐습니다. 부사장인 다이이찌 오노 씨가 이 사실에 골몰하다가 차안에서 무릎을 쳤습니다. 그는 각 근로자 앞에 미처 소화되지 못한 재고품들이 산더미처럼 쌓여 있다는 사실에 착안했습니다. 재고가 많이 쌓일수록 그만큼 자금도 사장됐습니다. 일주일 후, 5주일 후에 구입해도 될 소재를 미리 구매한 것입니다. 개인당 생산성이 향상될수록 더 많은 돈이 사장됐습니다. 어지럽게 던져진 재고는 또 다른 일손에 의해 정리정돈 돼야 했습니다. 더 많이 만들면 더 많은 일손이 필요했습니다. 생산성이 향상되면 될수록 이윤이 내려갈 수밖에 없었던 것입니다. 열심히 일할수록 이윤이 내려갈 수밖에 없었던 것입니다. 이는 수학적 사고방식(mathematical way of thinking) 을 가진 사람만이 발견할 수 있었던 문제였습니다. 사회발전은 일반 상식만을 요구하는 것이 아닙니다. 일반 생각만을 가지고 사회를 발전-선진화 시킬 수 있다면 세계 선진국들은 어째서 엄청난 예산을 투입하여 사회발전을 위한 정책 및 시스템을 개발할 수 있는 응용수학자들을 키우고 또 그들에게 엄청난 과제들을 할당해 주었겠습니까?   다시 도요타 자동차로 가 보십시오. 부사장 다이이치 오노는 재고를 없애기 위해 하나의 작업 원칙을 만들었습니다. "전-공정은 후-공정에서 소화한 것만큼만 만들고 시간이 남아도 그대로 서 있으라"는 것이었습니다. 이렇게 하니까 두 가지 비용은 절약됐습니다. 이윤이 상당한 폭으로 올라갔습니다. 그러나 작업자들의 시간이 남는다는 원래의 문제는 그대로 남아 있었습니다. 그는 발상의 전환을 했습니다. 사장은 시간이 남았을 때 똑같은 기계를 더 사주었습니다. 한 사람이 한 가지 기계만 다뤄야 숙달이 되고 생산성이 올라간다는 고정 관념 때문이었습니다. 대량생산과 테일러리즘에 대한 숭배였습니다. 그러나 오노 부사장은 왜 한 사람이 열 가지 스무 가지 기계를 다룰 수 없느냐고 반문했습니다. 간단한 발상이었지만 이는 세계사에 획을 긋는 엄청난 혁명을 가져왔습니다. 그는 1번 기계를 다루는 근로자에게 2번 기계를 다루도록 했습니다. 2번 기계를 배우면서 기계의 오묘한 원리를 터득하느라 시간 가는 줄 몰랐습니다. 몰두야 말로 가장 아름다움 모습이며 몰두의 시간이야말로 가장 행복한 시간입니다. 이는 금전적 보상으로 안겨줄 수 있는 게 아니었습니다. 근로자들은 심지어는 봉급에도 관심이 없었습니다. 정복한 기계수가 증가할 때마다 그의 자부심과 직업에 대한 안정감도 향상됐습니다. 그는 스스로를 직장에 꼭 필요한 사람이라고 생각했습니다. 많은 기술을 습득할수록 그는 자유와 해방감을 느꼈습니다. 회사를 나가더라도 얼마든지 먹고 살 수 있다는 자신감이 생긴 것입니다. 드디어 12사람이 다루던 12대의 기계를 한 사람이 다루게 됐습니다. 이렇게 배울 수 있는 직장이라면 돈을 받고 근무하는 곳이 아니라 돈을 내고 근무해야 하는 곳이라는 생각까지 했습니다. 한 사람으로 하여금 여러 대의 기계를 다루게 하는 데에는 작업 반경이 문제가 됐습니다. 작업 반경을 줄이기 위해 그는 기계의 설치를 일렬로 하지 않고 U자형의 연속으로 배열했습니다. 몸만 돌리면 여러 대의 기계를 접할 수 있게 했습니다.  인건비가 12분의 1로 절약됐습니다. 간단한 발상의 전환이 오늘날 세계적으로 유명한 적시 생산(JIT; Just In Time)시스템을 탄생시킨 것입니다. 이렇듯 재고 없이 딱딱 맞물려 돌아가게 하는 시스템을 우리는 Coupling System이라고 부릅니다. 이처럼 현재의 시스템을 그대로 둔 채, 열심히 일하라고 하는 것에는 문제가 있습니다. 일하는 방법 즉 패러다임을 먼저 바꿔야 합니다. 신바람 운동의 목표는 "어떻게 하면 근로자들이 스스로 열심히 일하도록 만들 수 있는가"에 대한 것이었습니다. 열심히 일만 해준다면 생산성이 자연적으로 올라갈 것이라고 생각한 것입니다. 토요다 케이스를 보십시오. 각자의 생산성이 올라갔다고 해서 이윤이 올라갔습니까? 그런데도 불구하고 한동안 우리 기업들은 근로자들에게 금전적 인센티브를 마련한답시고 근로자들의 도덕적 해이만 부추겼습니다. 오늘날 근로자들이 보이고 있는 노동자들의 행패는 바로 김영삼에서부터 싹텄던 것입니다. 2011.7.28. 지만원 http://systemclub.co.kr/