경영혁신에 있어서 변화관리는 어떤 의미를 가지는 것일까?

경영혁신에 있어서 변화관리는 어떤 의미를 가지는 것일까?

원론적으로 경영혁신에 있어서 변화관리는 대부분 필수적인 과제라 할 수 있다.
경영혁신의 상당부분이 임직원들의 참여로 이루어지는 바 변화관리 과제가 매우 큰 과제 중의 하나이다.
그러나 경영혁신의 테마에 따라 변화관리 요소를 강조하면서도 실질적으로 외면하는 경우가 발생하고 있는 것이 사실이다.

우선 변화관리와 연관성이 큰 요소를 중심으로 경영혁신의 특징을 살펴 보자.


첫째 그 시대마다의 혁신 테마를 반영한다는 점이다.
공장 중심의 TQM이나 CS, BPR, 지식경영 등이 시대를 풍미할 떼 그 시대의 경영환경의 가장 중요한 이슈들을 중심으로 시대를 풍미했다.
요즘은 PI가 그 한 테마라 할 수 있다. 시대의 요구에 혁신의 테마도 옮겨가는 듯 하다.
따라서 변화관리 활동의 적합성을 높히기 위해서는 각 테마별 특징에 맞는 변화관리 활동이 필요하다.
적어도 혁신 테마의 성격과 이들 내용이 이해 당사자들에게 미치는 효과나 인식 등을 알고 시작하여야 한다.

둘째 프로젝트 성이다.
그리고 그러한 혁신은 정해진 기간에 소기의 성과를 달성해야 한다. 전담 조직을 정하고 전담 조직은 혁신 프로젝트를 추진한다.
프로젝트는 정해진 자원(기간, 인력, 재원)을 가지고 뚜렷한 목표를 가지고 진행되며 중간 중간의 성과를 관리하게 된다.
이러한 프로젝트의 속성은 중요한 이정표를 만들어 내며 이정표 사이의 활동의 특징을 가지게 한다.
활동의 내용도 이정표 마다 달라지고 그리고 이에 대한 임직원들의 심정도 달라지게 되어 있어 프로젝트의 속성에 맞는 변화관리 마스터 플랜 수립이 필요하다.
예를 들어 프로젝트 초기에 무관심이 현황분석과 미래설계 그리고 구현 과정을 거치면서 프로젝트 진행으로 인한 자연적인 임직원에 대한 심정변화에 변화관리가 적절히 가미되어야 하는 것이다.
가끔 여러 프로젝트가 같이 진행되면서 변화관리 요소가 혼용되는 경우가 있는데 이 경우 임직원들은 혼란된 메세지로 인해 정확히 핵심을 알지 못하는 경우가 많다.
프로젝트 여러개를 묶어서 프로그램 관리를 한다면 변화관리는 전사 혁신 조직이 총괄적으로 조정 관리하는 것이 바람직하다.

세째 성과 지향적이다.  
그리고 혁신은 우선 가장 중요한 성과를 위해 매번 목표를 정하고 그러나 그 목표는 테마에 따라 형식이나 모양은 조금 달리한다.
그러나 본질적으로는 비용을 줄이거나 매출을 늘이는 것이 된다.
어차피 기업의 목표는 이익을 내는 것이고 혁신의 목표는 세상이 바뀌어도 동일한 것 같다.
다만 조직원들은 매번 혁신에 조금은 질려하는 경향이 있고 프로젝트 팀원들만 조금 의욕을 앞세우는 경향이 있는 것 같다.
그리고 중요한 것은 혁신의 성공경험이 매우 적다는 점이다.
이 점은 매우 중요한 점으로 혁신의 성공 경험이 적으면 적을 수록 새로운 혁신에 조직원들이 몰입하기보다는 학습효과를 통해 오히려 거부감을 늘이는 경향이 있다.
따라서 혁신을 대단위로 추구하는 것보다 더 중요한 것은 성공 경험을 만들어 내는 것이라 생각한다.
그리고 가장 문제점인 것 중의 하나가 혁신의 말미가 명확히 정리되지 않는다는 점이다.
혁신 조직도 그렇고 혁신의 다음 단계 연결도 명확하지 않게 끝나는 경우 조직에게는 않 좋은 학습 효과를 가져가게 할 수 있다.

따라서 혁신을 시작하였다면 규모를 확산하는 것도 중요하지만 가장 중요한 것은 성공 경험을 만들어 내는 것이고 이것을 조직에 학습시키는 것이다.
혁신 성과를 지향하는 것은 변화관리의 중요한 범위 설정에도 기여한다. 혁신 테마에 맞게 변화관리의 영역이 한정되어야 한다는 점이다.
기업 문화 전체를 변화시킨다던지 이번에 모든 사람의 마음을 바꾸는 시도는 보다 장기간의 전략적 고려에 시도되어야 한다.
혁신에 모든 것을 바꿀 수 있다는 것은 너무 무모한 시도이며, 변화관리 인력 몇명이 회사의 전체의 문화를 바꾸는 시도를 하는 것은 오히려 초점을 맞추지 못하는 결과를 가져온다.
이러한 경향은 특히 고객사의 프로젝트 관리자나 경영자에게도 나타나는데 프로젝트로 모든 것 특히 기업문화와 관련된 부분의 과도한 변화를 요구하는 것은 오히려 중요한 성공경험을 망치는 결과를 가져올 수도 있다.

네째 경영혁신은 우선 전사 또는 핵심 업무를 중심으로 하는 경우가 많다.
경영혁신은 보통 전사 단위로 움직인다. 혁신의 테마는 바뀌어도 전사 단위의 새로운 혁신을 이야기 한다.
혁신이 성공하면 회사가 전혀 다른 모습을 보일 것으로 기대하고 이러한 기대감 가운데 조직문화도 항상 등장하게 마련이다.
혁신만 성공하면 회사의 체질이 바뀌고 문화가 바뀔 것을 기대하는 것이 사실이다.
그러나 실상은 조직문화의 일부를 중심으로 보다 적극적인 변화를 추구하는 것이 현실적이고 전략적인 접근이라 볼 수 있다.
전사 핵심 업무에 집중하면서 혁신 테마마다 중요한 부서들의 역량이 확대되는데 이러한 혁신을 통해 해당 조직이 전략적 위치가 부각되는 것은 매우 고무적인 결과라 할 수 있다.
전 부서가 전략화 되는 것이 복잡한 경영 환경에서 보다 융통성있는 조직을 만들 수 있기 때문이다.

다섯째 전사를 대상으로 하다 보니 수 많은 임직원의 동참을 요구한다.
전사 혁신의 특징은 전사원 대부분의 참여를 요구한다는 점이다. 특정 부서나 특정 직급을 지칭하지 않고 전사적 동참을 강조한다.
이 때 중요한 점은 혁신의 결과에 대한 지분이다. 혁신을 기정 사실화 하지만 임직원에게 동기부여하는 데에는 한계가 있다.
정기적으로 찾아오는 경영혁신 그러나 개개인의 평가와 연계되는 경우나 프로젝트 팀에 대한 보상이 명확하지 않은 경우가 많고 프로젝트 멤버들의 희생이 요구되는 경향까지 있다.
경영혁신은 이제 매우 중요한 경영활동이 되었고 이에 대한 보다 전략적 접근이 매우 중요한 사항이 되었다.
그러나 최고 경영자를 위시한 경영진들이 이에 대한 명확한 투자 성과에 대한 노력이 부족하여 임직원들의 동기부여에 한계를 가지는 경우가 많다.

여섯째 최고 경영진의 참여를 요구한다.
경영진 참여는 혁신의 가장 중요한 점이라 할 수 있다.
최고 경영층의 관심이 혁신의 성공을 만들어 내기도 하고 무관심이 성공할 프로젝트도 별 효과를 내지 못하는 경우가 많다.
그러나 실상은 대규모 혁신이 이루어 지는 막대한 투자에 대해 그리고 회사의 흥망성쇠를 책임질 것 같은 혁신에 대해 정작 최고 경영자가 가지는 혁신 주제에 대한 지식이 한계점을 가지는 경우가 매우 많다.
심지어 임원진들의 공감대 형성없이 시작되는 경우도 태반이고 막대한 투자 프로젝트 진행 중에 이견이 나오는 경우도 많다.
일반적인 혁신 반대세력이 프로젝트 초기가 아닌 중반 이후에도 발생한다는 점이다.
변화관리 측면에서 본다면 혁신에 대한 최고 경영층의 공감대 형성에 대한 이슈가 매우 크다 하겠다.