변화와 혁신의 본질은 무엇이며 성공하는 방법과 실천 사례

  변화 . 새로운 시작의 출발점

변화와 혁신의 본질은 무엇이며 성공하는 방법과 실천 사례

                                                          정   철   화 박사

                                                (일본능률협회컨설팅부사장 )

혁신(革新)의 혁(革)은 갓 벗겨낸 가죽(皮)을 버리고 새롭게 만든 가죽(革)을 말하는 것으로, 면모를 일신한다는 뜻을 갖고 있다. 즉 혁신은 경쟁우위를 창출하거나 잠재적인 위기를 돌파하고 역량을 구비하기 위해 기존의 것을 새롭게 바꾸거나 고치는 것을 뜻한다. 혁신은 가죽을 벗기는 아픔을 이겨내야 한다는 뜻도 동시에 내포하고 있다. 혁신을 멈춘다는 것은 곧 사망을 뜻한다. 지속적으로 가죽을 벗기는 아픔을 감수하면서 기꺼이 새로움을 추구하는, 즉 혁신을 즐기는 생명체만이 진정한 강자가 될 수 있다.  강한 종이 살아남는 것이 아니라 혁신하는 종이 살아남는다고 찰스 다윈은 강조하고 있다.

변화할 수 있다면 아직 인생이 끝난 것이 아니다. 또 다른 인생을 시작할 수 있다. 인생의 어느 시점에서든, 우리는 깨달을 수 있고, 바꿀 수 있고, 다시 시작할 수 있다. 이것이 변화의 위대한 점이다. 우리는 어제 보다 나아지고 아름다워 질 수 있다 창조에는 두 가지가 있다. 하나는 이제까지 없던 것을 만들어내는 발명(Invention)이고 다른 하나는 기존에 있던 것을 고치거나 새롭게 하는 혁신(Innovation)이다.

 발명은 무에서 유를 창조하는 것이지만 혁신은 그렇지 않다. 혁신은 하나의 존재가 더 나은 존재로 변화해 가는 것이다. 따라서 혁신은 더 나은 학교로 거듭나는 것을 의미한다.

혁신하지 않아도 될 이유가 수없이 많은데 왜 변화하겠는가. 혁신은 여행이 아니다. 여행은 '돌아옴을 전제로 한 떠남'이기 때문이다. 절실하지 않으면 변할 수 없다.

가. 절박함이 혁신을 하게 한다.

엔지니어 출신의 탐험가인 아론 랠스턴은 2003년 4월 26일 유타 주에 있는 블루 존 협곡을 등반하다 바위가 내려앉는 바람에 오른팔이 끼었다. 온갖 방법으로 팔을 빼내려고 했지만 허사였다. 랠스턴은 그 상태로 사흘을 버텼다.

배낭 안의 물과 식량은 바닥을 드러내고 있었다. 그가 조난당한 사실을 아무도 몰랐기 때문에 구조대가 올 가능성은 없었다. 랠스턴이 살아 돌아갈 유일한 방법은 자신의 팔목을 잘라내는 것이었다. 그는 다용도 칼로 손목 주변을 찔러봤다. 날이 너무 무뎠다. 손목을 자르는 건 불가능해 보였다. 하루 뒤인 30일 마침내 마지막 한 방울의 물도 떨어졌다. 이젠 정말 양자택일을 해야 할 처지였다. 손목을 자를 것인가 아니면 기적을 바랄 것인가. 절망과 공포 속에서 번민하는 사이 다시 하루가 흘렀다. 5월 1일 랠스턴은 마침내 결심했다. "팔을 잘라낼 힘이 남아 있을 때, 그리고 바위에서 손을 빼내고 나서도 구조를 받을 수 있는 곳까지 걸어갈 힘이 있을 때 결정을 해야 했다." 랠스턴은 이렇게 회고했다. 그는 먼저 배낭에서 옷가지를 꺼내 상처를 동여맬 준비를 했다. 그런 다음 있는 힘껏 팔을 비틀었다. 바위틈에서 뼈가 부러지는 소리가 들렸다. 그는 이를 악물고 팔목을 잘라내기 시작했다. 칼이 무뎌 완전히 잘라내는 데 한 시간 가까이나 걸렸다. 지옥 같은 통증이 엄습했지만 그는 주저앉을 여유도 없었다. 랠스턴은 상처를 싸매고는 한 손으로 바위산을 타고 내려갔다. 그는 피를 흘리면서 약 10km를 걸어간 끝에 네덜란드 등산객을 만났다.

랠스턴은 미 방송사들과의 인터뷰에서 "내가 특별히 용기가 있었던 게 아니다. 절박함에 직면해서 살아남기 위해서는 다른 선택이 없었다"고 말했다.

나. 현명한 사람은 미리 절박함을 인식하고 미리 준비한다.

절박하지 않은 사람들은 변화에 성공할 수 없다. 예외가 없는 것은 아니지만 그것은 말 그대로 예외일 뿐이다. 이것이 변화의 속성이다. 조심해야 할 것은 절박함이 변화를 쉽게 하지만, 그 때는 이미 늦은 경우가 태반이다.

폐암에 걸린 사람은 담배를 끊는 데 어려움이 없다. 그러나 이미 늦다. 마찬가지로 사전에 미래의 절박함을 인식하고 미리 대응하거나 준비하지 않고 스스로를 전환시키는데 실패한 사람은 자기 자신의 미래의 삶을 보장 받기 어렵다. 그러므로 현명한 사람들은 미리 절박함을 인식하고 준비한다. 삼성의 이건희회장은 13년 전에 지금은 좋다. 그러나 5년 후, 10년 후 우리는 무엇을 먹고 살 수 있을까 ?를 생각하면 등에서 땀이 날 정도이라고 고백하고 신 경영을 주장하고,13년 전에 미리 준비한 결과 세계 일등 제품들이 탄생하기 시작했다. 그래서 현명한 사람들은 모두 미래의 절박함을 현재로 이끌고 들어와 지금 현재의 행동에 연결시키어 변화를 모색하는 것이다.

미래의 절박함을 미리 파악하여 이를 현재화  시킴으로써 아직 괜찮은 편이지만, 미래의 행복을 향한 변화를 시도하여 좋은 미래의 꿈을 하나하나 현실에 반영하여 그 결과를 얻는 것 - 이것이 우리가 변화를 통해 얻을 수 있는 성과이다. 이로움이 없다면 무엇하러 어려운 일을 자초 하겠는가 ?

다. 혁신이란 패러다임을 창조적으로 파괴하는 것이므로 저항은 필수적으로 따라 온다

마이클해머는"개혁과 혁신에 대한 저항은 언제나 있게 마련이다. 혁신이 실패로 끝나는 진정한 이유는 저항 자체 때문이 아니다. 바로 저항의 관리에 실패했기 때문이다." 라고 강조하면서 창조적으로 틀을 새롭게 구축해야 한다고 했다.

        변화는 움직임이다. 따라서 마찰이 있다. 작용 반작용의 법칙이 여기서도 나타나 움직임에 대한 반대하는 작용이 나타나게 되어있다. 기술적 의미에서 변화는 저항과의 싸움이다. 저항을 극복하면 성공하고 밀리면 지게 되어있다. 변화에 있어 저항은 당연한 것이다. 저항이 없는 변화는 둘 중 하나를 의미한다. 요구하는 변화 그 자체가 본질적인 변화가 아니거나, 사람들이 저항을 숨기는 기술이 매우 뛰어나 밖으로 드러나지 않아서 현재는 보이지 않지만 결정적인 순간에 반기를 들어 변화를 어렵게 하는 타입이다. 어쨌든 둘 다 변화에 좋은 것은 아니다.  변화를 주도하고 싶은 사람은 '모든 변화에는 저항이 따른다'는 간단한 사실을 인정하고 기억해야 한다. 그래서 저항에 대해 당황하지 말고 저항하는 상대를 이해하고 그들의 본질적인 심리를 파악하여 대처해야, 한 단계의 고비를 넘길 수 있다.왜 변화에 저항하는 것인가요. 그것은 2가지 이유가 있기 때문이다

첫째, 기득권 상실에 대한 두려움이다.

변화는 현재의 상태를 파괴하는 것이고 다른 곳으로 이동하는 것이다.

따라서 기존에 갖고 있던 기득권을 보장 받을 수 없다. 변화를 강요받는 사람의 입장에서 기존에 익숙했던 것과 헤어지는 것은 불균형과 불확실성 그리고 불편함을 의미한다. 기존의 시스템 하에서는 자신이 유능하다고 인정받고 있지만 바뀐 시스템에서다시 인정받는다는 보장이 없기에 유능한 사람일수록 변화를 거부하는 예가 많다. 따라서 변화를 통해 오는 상실보다 변화의 혜택이 크다는 점을 지속적으로 설득하는 것이다.

둘째, 변화에 대한 공감대를 형성하는데 있어서 설명이 부족한 경우이다.

 사람들은 강제된 변화에 저항한다. 이유 없이 자신의 것을 빼앗으려 한다고 생각하기 때문이다. 이런 저항을 해결하는 데는 두 가지 방법이 있다. 커뮤니케이션에 집중하고 직원들을 참여시키는 것이다. 커뮤니케이션은 명료해야 하고 지속적으로 이루어져야 한다. 변화의 필요성과 변화 했을 때의 모습(비전)을 다양한 매체를 통해 분명하게 그리고 반복해서 전달해야 한다. 두 번째 방법은 변화의 준비 과정부터 가장 반대하는 사람을  참여 시키어 자신이 변화의 주도자가 만드는 것이다. 사람은 자신 낸 아이디어나 방법에는 저항하지 않고 오히려 상대를 설득하는 힘을 갖게 된다.

기업혁신사례

교보생명과 LG필립스LCD는 칭찬경영을 통해 직원들의 변화경영에 변화를 두려워하지 않고 즐기는 공감대 형성에 성공한 사례이다.

교보생명은 사내 인트라 넷에 칭찬 받을 사람의 사례를 올리면 동료들이 투표하여 가장 표를 많이 받은 7-8명을 선정한다.

그리고 선정된 사람과 회장이 직접 함께 점심 식사를 하고,10만원 상품권과 인사고과에 반영을 해준다. 2번 뽑히면 100만원 격려금에 호봉까지 인상하여 특별 승급이 가능하게 되어있다. 3번 뽑히면 300만원 격려금에 특별 승진까지 하게 되는 제도를 만들었다. 또한 자신이 추천한 사람이 선정되면 10만원의 참가상을 받게 되어 있다. 칭찬에 익숙하지 않았던 직원들이 상대방의 결점보다 장점을 찾는데 최선을 다하고  항상 새로움을 추구하는 분위로 바뀌었다.

LG필립스LCD는 임원. 팀장이 쿠폰 100장씩 받아서 칭찬할 직원에게 구체적인 사례를 적고 10-60점 사이 점수를 매겨 쿠폰을 지급하는 제도로 연말 누적 2000점 넘으면 5일 휴가와 특별 휴가비를 지급하는 제도이다. 이제도를 도입하고 나서는 직장이 활기차고, 신뢰 경영의 바탕이 되었다  

삼성은 13년 전에 위기를 타파하기위해 아내와 자식만 빼고 다 바꿔라!라고 이회장이 당부했다. 그러나 전혀 관심도 없고 바꾸지 않자 다시 아내와 자식만 빼고  다 버리라!고 다시 한번 강조했다.

고정관념과 타성에서 벗어나지 않으면 글로벌 경쟁력을 더 이상 확보 하지 못한다는 위기의식아래, 회장이 직접 나서서 신경영의 깃발을 높이 들었다. 변화하지 않으면 생존을 보장 받을 수 없지만 환골탈태하면 새로운 지평을 열 수 있으

     

므로 우리 모두 변화의 비전을 향해 돌진하자고 비서실에서 독려하고 사장의 혁신 점수를 매기어 혁신에 대한 평가를 시작했다.

7-4제 도입를 도입하여 하루 출퇴근 시간 2시간 절약하는 효과를 직접 체험하게 하여 바꾸면 피해가 오고 본인에게 마이너스 요인이 아니라, 플러스요인임을 몸으로 느끼게 하였다. 즉 하루 2시간씩 시간이 절약되면 1년에 한 달을 자신을 위해 사용 할 수 있는 시간을 벌 수 있다.따라서 7-4제 이후부터는 바꾸면 좋다는 공감대가 형성되었고 그 후 도요다 생산방식을 도입하여 불량박멸을 위한 라인스톱제를 도입, 적용하여 양위주의 사고를 질 위주의 사고로 전환하는 계기를 마련하였다. 또한   불량화형식으로 불량은 수리하면 된다는 사고에서 1개라도 만들어서는 안 된다는 사고의 틀을 바꾸었으며,10000명이 생산하고 A/S요원 15000명이 수리하는 악성구조를 타파하고, 물건을 팔아서는 적자이고,A/S로 돈 버는 구조를 바꾸기 위해 혁신의 바람이 불기 시작했다.

공무원 혁신사례

기업에서 CS경영을 실천한 대표적인 인물이 SAS의 얀 칼슨(Jan Calzon)사장이라면 행정에서  이즈모 시의 이와쿠니 시장이라 할 수 있다.  인구 8만3천 명의 일본의 조그만 지방 도시 이즈모 시가 1991년 일본능률협회가 뽑은 '종합마케팅 우수상 베스트9' 에서 소니, 혼다, 도요타 등 세계적인 기업을 물리치고 당당히 1위가 됨  으로써 일본 국내에서 뿐만 아니라 세계에서 주목받게 된 것이다.

  이와쿠니 시장이 이례적으로 7시 50분에 소집된 취임식에서 "행정이야말로 최대의 서비스 산업입니다" "이즈모 시에서 최우수 기업은 이즈모 시청이라고 하는 소리를 듣게 되길 바란다"고 호소한 지 2년 만에 이즈모 시에서가 아니라 일본 전체에서 최우수 기업이 된 것이다.

   시장의 임기는 4년, 1460일로 기한이 정해져 있다. 임기 4년 동안에 10년간의 일을 하고 싶다고 출발한 이와쿠니 시장은 행정에 대한 5대 이미지(어둡다, 냉정하다, 불친절하다, 거만하다, 게으르다)를 뒤집어엎어 시청 직원들의 근무 태도를 싹 바꿔 놓았다. 시청 직원들은 1년 동안 열심히 하면 할 수 있는 일을 예사로 2년, 3년 걸려서 한다. 시간에 대한 원가의식 (Cost)이 없기 때문에 업무의 속도감(Speed)이 없다는 것이다. 시청이란 것은 경쟁사가 없으니 빨리 하나 늦게 하나 상관없고, 망할 염려가 없으니 월급도 꼬박 꼬박 나오기 때문에 Speed를 낼 필요가 없는 것이다.

   이와쿠니 시장이 새로운 사업을 기획하고 담당자에게 그 실현가능성에 대하여 물어보면 한결 같이 '돈이 없다', '사람이 없다' , '무엇 무엇이 없다'고 말하였다.

안 되는 이유를 정연하게 그리고 능숙하게 열거하여 보여준다. 실현하기 위해서는 무엇이 필요한가.  장애가 있다면 어떻게 하여야 극복할 수 있는가 하는 것을 좀처럼 생각하지 않는 타성에 공무원들은 젖어 있었다. 돈이 없는 것은 이와쿠니 시장 자신이 더 잘 알고 있었다. 이즈모 시의 연간 예산은 300억 엔인데 그가 메리린치 부시장 시절에 3분30초 만에 투자하는 액수와 같았고 32만엔의 월급은 부사장 재직시 급여의 1/10에도 못 미치며 그가 하룻밤에 손님과 어울려 식사하는 비용에 불과하였다.

돈이 있으면 지혜를 짜낼 필요가 없다. 돈이 전부 해결해 주기 때문이다. "돈이 없으며 지혜를 짜내고, 그나마 지혜도 없으면 속도로 겨루자"는 게 그의 지론이다.

늘 서서 일하고 회의도 서서 진행하다 보니 취임하고 2년간 의자에 앉아서 근무한 시간이 총 3시간도 되지 않았다. 시청 직원들도 모두 서서 일하는 것은 물론이다.

종래에 진정이나 요망에 대해 공무원들은 '검토해 보겠다' 라든가 '전향적(轉向的)으로 생각해 보겠다' 라고 애매모호한 답을 하는 경우가 대부분이었다.

이와쿠니 시장은 이 묘한 답을 추방하고 그 자리에서 (가) "할 수 있다" (나) " 할 수 없다"를 확실하게 회답 하도록 하였다. 그 자리에서 회답하기 곤란한 경우에는 (1) 내주 말까지 대답한다. (2) 1개월 이내에 대답한다.(3) 3개월 이내에 대답한다의 3가지만 답하도록 하였다. 가장 긴 3개월 이내는 의회에서 상의할 필요가 있는 경우에 한한다. 결국 어떤 진정이나 요망에 대해서도 (가) (나)중의 하나와 (1) (2) (3) 중의 하나로만 답하도록 한 것이다. 시간에 대한 원가의식도 직원들에게 침투되었고 기한을 정해놓고 하기 때문에 담당자도 스스로 구속되어 일을 더욱 적극적으로 추진하게 되었다. 우리 주변에도 "Yes" 라고 하기보다는 "No"라고 하는 것을 즐기는 사람이나 부서가 있다."좋습니다, 됩니다" 보다는 "곤란한데요, 안됩니다"를 기본자세로 하여 왜 안되는지 설명에 능숙한 No-ISM(No주의)현상을 타파하지 않고서는 항상 시대에 뒤떨어질 수밖에 없다."추후 검토하겠다"는 애매한 답변보다는 "1주일 내에 해결 하겠다"  "1개월 내에 해결 하겠다" "3개월 내에 해결 하겠다"고 답변하는 조직 풍토를 만들어야 한다. 그것은 누가 만들어 주는가? 우리 스스로 만들어야 한다. 나부터 변화하여 그렇게 답변하고 자기 주변 사람에게도 그렇게 답변하도록 요구하자. 왜냐하면 시청이란 국민에게 군림하는 것이 아니라 이제 서비스 주식회사이기 때문이다.

학교 혁신사례

전북 완주군 화산 면에 있는 세인고등학교의 송재신 교장(69)은 2년 전 전북의 한 대학 학장자리를 마다하고 월급 50만원을 받는 이 학교의 교장으로 부임했다. 세인고는 전인교육에 뜻있는 몇 사람이 폐교하게 된 산간마을의 운산초등학교를 인수해 1999년 3월 개교한 학교. 입학자격은 '학교성적이 중 하위권으로 학교생활에 적응하기 어려운 학생'으로 국한하고 있다. 교육자로 정년퇴직한 송교장은 대학 학장보다 미래에 대해 불안해하고 자신감을 잃은 청소년들의 '친구'가 되고 싶었다. 교장으로 부임해보니 온갖 색깔로 머리에 물을 들인 아이, 귀고리는 물론 코 고리와  눈 고리를 한 아이까지 있었고 학교에 흡연실도 있었다. 자신의 아버지를 죽이겠다는 계획을 가진 아이도 있었다. 송교장은 첫 강의에서 아이들에게 '성공할 수 있는 청소년'에 대해 이야기했다. 그들의 반항심과 실수를 감싸 안았고, 패배감이나 열등감을 가진 사람도 바른 자세를 갖게 되면 얼마나 크게 성공할 수 있는지를 강조했다. 그는 학생들의 정서를 순화시키기 위해 생활지도에 각별한 노력을 기울였다. 전교생 120명의 초등학교 생활기록부까지 뒤져 한 사람 한 사람의 특징과 장점을 낱낱이 파악했다. 1학년은 기초교육에 힘쓰고 2학년 때는 수많은 검사를 통해 자신의 재능을 파악한 다음 스스로의 인생을 설계하도록 해 거기에 맞는 맞춤식 교육을 받도록 했다. 자신에게 맞는 공부를 하다 보면 학습동기가 유발되고 그러다 보니 인접교과까지 흥미를 갖게 돼 실력이 부쩍 향상됐다. 그 과정에서 송교장은 인간은 누구나 좋은 삶을 살려고 애쓰는 선한 의지를 가지고 있다는 것을 확인했다. 절망해 있던 아이들도 차차 변하기 시작했다. 학생들이 스스로 교실에서 신발을 벗었고 단정한 차림으로 안정된 모습을 보여주었다. 한번은 학생 3명이 밤중에 모의목검을 들고 교무주임 선생을 습격 하려한 사건이 일어났다. 송교장은 아이들을 교장실로 불러 부러진 목검을 앞에 놓고 무릎을 꿇게 했다. 두 명의 학생은 반성하며 무릎을 꿇었으나 한 명은 "세상 누구에게도 무릎을 꿇을 수 없다"며 "퇴학 시키면 되지 않느냐"고 맞섰다. 송교장은 화를 누르고 성경 말씀 한 구절을 마음속에 새겼다."너희 자녀를 노엽게 하지 말고 오직 주의 교양과 훈계로 양육하라"(에베소서 6:4) 그리고 그 학생 앞에 무릎을 꿇고 "오랫동안 오늘을 기억하라"고 호소했다. 제자를 바로잡기 위해 선생이 무릎 꿇고 빌었다는 사실을 그의 기억 속에 오래 남겨주고 싶었다. 다음날 새벽 학생은 교장을 찾아와 눈물로 용서를 빌었다. 그 후부터 몰라보게 달라지기 시작한 그 학생은 현재 목사가 되기 위해 외국의 명문대에 유학해 있다. 전교생이 기숙사 생활을 하기 때문에 교장을 비롯한 14명의 교사가 모두 1주일에 4일은 학생들과 함께 기숙사 생활을 한다. 교장실에 불이 켜져 있으면 과자를 들고 오는 녀석도 있다. 학생들과 교장이 할아버지와 손자처럼 스스럼이 없다. 이런 교육 덕분에 올해 처음 배출한 졸업생 36명중 33명이 대학에 진학했고 1명이 취업했으며 2명이 재수하고 있다. 이같이 높은 진학률이 알려지자 올 봄에는 전국에서 성적이 뛰어난 학생들이 대학진학을 겨냥해 입학신청을 했다. 그러나 세인고는 성적이 중 하위권 이하인 학생만을 입학시킨다는 원칙만큼은 버릴 수 없다.희망을 잃은 아이들을 희망의 사회인으로 만들기 위해 .....

4. 혁신은 익숙한 것이나 고정관념 타성에서 벗어나는 것이다.

자기개발 분야 대가 브라이언 트레이시도,'생각에 따라 시작된 행동은 처음 시작할 때 보이지도 않는 얇은 실과 같다. 그러나 행동이 반복할 때마다 실은 두꺼워지며,

그런 행동이 반복 될수록 거대한 밧줄이 한 가닥씩 보태어져 바꾸기 힘든 습관으로 동여 매여진다. 습관은 복리(複利)로 계산되므로 시간이 흐름에 따라 점점 두꺼운 밧줄에 꽁꽁 매여 버리어서 현실에 안주하고 변화하기 싫어하게 됩니다..

개인이나 조직이나 성공과 실패는 '무시할만한 자그마한 나쁜 행동이 반복 될 때에 그것이 나쁜 습관이 되어'우리의 운명을  나쁘게 바꾸어 버립니다. 그것이 고정관념이 되어 매너리즘에 빠져 좀처럼 실패의 늪에서 헤어 나오지 못하게 됩니다.

혁신의 시작은 지금까지의 타성이나 익숙한 것에서 떠나보는 훈련입니다.

"나는 당신이 매우 좋습니다"라는 말은 상대방을 기분 좋게 만듭니다."나는 당신이 매우 싫습니다"라는 한 마디 말이 상대방을 불쾌하게 만듭니다. 이렇듯 보이지는 않지만, 말에는 파워가 포함되어있다는 것입니다. 그런데 말은 다른 사람에게도 영향을 미치지만, 가장 크게 영향을 미치는 것은 바로 자기 자신입니다.

이 놀라운 사실을 믿으십시오. 그리고 체험하십시오. 이제 당신의 말을 긍정적으로 디자인하십시오. 지금 사용하고 있는 말은 어떤 말을 주로 하고 계십니까?

아마 부정적인 말들이 많을 것입니다. 무심코 사용하는 부정적인 말들을 삭제하십시오. 삭제한 자리에 긍정적이고 성공적인 말을 채워 넣어 보십시오. 그러면 당신의 삶도 행복한 성공을 누리게 될 것입니다.

5. 변화의 목표를 명확히 하고 행동과 연결시키는 혁신설계를 하자

혁신은 버림이 출발점이다.'버림'이란 '현재의 삶의 방식'을 바꾸는 것이다. 즉 흡연자가 담배를 끊는 것이며, 밤거리를 헤매고 다니는 나쁜 습관을 버리는 것이며, 집에만 오면  TV앞에서 떠날 줄 모르는 삶을 버리는 것이다.

버림이란 자신의 일에 대한 고정관념을 버리는 것이며, 반복되는 나쁜 관행을 깨뜨리는 것이다, 비효율적 낭비를 없애는 것이며, 매너리즘을 청산하는 것이다. 버림이란 과거의 잘못된 식생활에서 벗어나는 것이며 늦게 저녁을 과식하는 습관을 버리는 것이다. 버림이란 바로 하루의 수많은 반복적인 요소들 중에서 나의 미래의 꿈을 위협하는 나쁜 습관들을 쓰레기통에 버리는 것을 의미한다.

그러나 혁신은 버림만 가지고는 이루어지지 않는다. 변화는 극기와 절제와 금지만으로 이루어 진 것이 아니다. 혁신은 내비전의 실현하는 길을 찾아가는 것이다. 바로 변화의 목적지, 나의 꿈과의 만남을 향해 나아가야 한다. '革新과의 만남'이란 긍정적인 것이다. 그것은 미래의 성공을 가정한다. 만남은 '새로운 삶의 방식'을 의미한다. 그것은 날씬한 몸매를 유지하기 위한 웰빙 식단이고, 저녁 운동이고, 주말 등산이다. 하루에 두 시간은 반드시 자신을 위해 투자하는 학습이고, 좋은 책을 읽는 독서다. 부하 직원을 대하는 수평적 태도며, 일을 대하는 창의적 습관이다.

깨달음에 의한 정서적인 각성이 기존의 생활 방식의 한 부분을 바꾸게 할 때, 변화는 실천된 것이다. 그리하여 우리는 어제 보다 나아질 수 있다. 이것이 바로 진보와 발전의 정체다. 바로 우리가 원하는 인생을 향한 여행이다.

혁신은 위대한 것이지만 또한 아주 작은 무수한 물결들로 이루어져 있다. 그것은 하루하루 다르게 사용한 순간들에 의해 축적된다. 그래서 하루를 바꾸지 못하면 변화는 실천 될 수 없는 것이다. 일상의 곳곳에 숨어 있는 과거의 잔해들을 갈아치우고, 새로운 삶의 관점이 우리의 행동을 지배하고, 과거의 문제 있는 습관들을 바꾸어 갈 때 우리의 하루는 우리가 원하는 삶으로 전환된다. 일상 속에서 실천되지 못하는 것들은 아직 삶이 아니다. 삶은 하루라는 일상으로 이루어져 있다. 하루를 개편하지 못하면 새로운 일상도 없다.

7. 혁신의 생명은 지속성에 달려 있다.

아이는 걸음마를 만 번 넘어지면서 배운다.1등은 실패를 먹고 자란다. 돌다리도 두들기다 안가면 돌다리 조차도 깨어져 없어진다. 에디슨은 99%실패 지식과 1% 영감으로 성공했다고 고백하고 있다,147번 전구발명 실패했지만 실패가 아니고 성공의 프로세스라고 했다. 라이트 형제는 805번 실패 후 성공,804번째는 포기하려 했다. 그때 포기했으면 비행기를 보는 것이 10년 늦어 졌을 것이라고 한다.

따라서 토끼와 같이 끝까지 최선을 다하지 않은 실패는 용서 못한다. 

지속성이 없이는 혁신활동은 변화의 저항에 대한 면역만 키우게 되어 다음의 변화를 시도할 때는 더 큰 저항의 힘을 제공하는 것이다. 따라서 시작하기 전에 철저한 준비와 공감대를 형성하고 일 단 시작 했으면 지속적으로 변화의 비전을 향해 달음질해야 작용반작용 법칙에서 벗어나고, 가속도 법칙이 적용되어 변화에 대한 열매가 빨리 나타나고 혁신의 비전의 달성이 앞당기어 진다