초격차 저자권오현

 

초격차 저자권오현출판쌤앤파커스발매2018.09.10.

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초격차란 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 격(level)을 높이는 것입니다.

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<초격차>는 삼성전자를 초일류 기업으로 만드는데 크게 공헌한 권오현 회장(현 삼성 종합기술원 회장)의 경영 노하우를 담은 책이다. 실제 기업 경영에 적용 가능한 현실적인 조언이 많다. 게다가 직설적인 조언 덕분에 오해 없이 받아들일 수 있다. 분량은 300페이지가 넘어 최근의 추세를 감안하면 결코 적지 않은 양이지만, 그래도 쉽고 편하게 읽을 수 있다. 다만 정작 책 제목인 '초격차 전략'에 대한 사례가 적었다는 점은 아쉽다. 물론 기업의 경쟁력과 직결되는 부분이어서 어쩔 수 없는 부분도 있겠지만 일상의 다른 사례로나마 대신했으면 어땠을까 싶다.

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본서는 리더·조직·전략·인재 네 개의 장으로 이뤄져 있다. 얼핏 전혀 다른 성격의 주제처럼 느껴지기도 한다. 하지만 ‘초격차 전략’을 중심으로 읽다 보면 각각의 내용이 하나의 큰 흐름으로 연결되는 걸 확인할 수 있다. 요점은 간단하다. 리더·조직·전략·인재 네 분야를 혁신하여 초격차 전략을 실행하고, 지속적으로 성장하는 조직을 만드는 것이다. 본 글에서는 초격차 전략을 수립하고 실행하는 과정을 간략히 살펴보고자 한다.

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권오현 삼성전자 종합기술원 회장

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'전략'은 경영자가 가장 중요하게 받아들여야 할 단어 중 하나이다. 수많은 경영자들은 좋은 전략을 수립하기 위해 많은 시간을 투입하고, 때때로 큰돈을 지불해가며 컨설팅을 받는다. 하지만 기대만큼의 성과를 얻는 경우는 생각처럼 많지 않다. 기업의 상황과 전략이 조화를 이루지 못하기 때문이다. 현재 상태에 대한 냉정한 평가가 있어야 그에 맞는 목표와 방침을 세울 수 있다. 비현실적인 목표를 세우는 건, 전교 꼴등인 학생이 단숨에 전교 1등이 되려 하는 것만큼이나 어리석다.

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삼성전자는 2008년 금융위기 여파로 적자를 기록했다. 당시에도 업계 1위였기에 충격은 매우 컸다. 이때부터 권오현 회장은 외부 요인에 휩쓸리지 않고 어떤 상황에서도 이익을 내는 방법을 고민했다. 그 결과, 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하는 절대 경쟁력을 갖는 초격차 전략이 필요하다는 결론을 내렸다. 이를 실현하기 위해 연구개발 목표 설정 및 방식, 제조 라인의 운영과 시스템, 인프라, 일하는 방법, 문화 등 모든 것을 변화시키는 과정에 돌입하였다. 즉, 기업의 기초 체력을 강화하는 선택을 한 것이다.

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초격차 전략은 혁신의 영역이다. 개선은 실패하는 경우가 거의 없지만, 혁신은 실패할 가능성이 높다. 그렇기에 혁신은 리더의 적극적인 주도와 참여가 있어야만 도달할 수 있다고 보았다. 그런데 권오현 회장은 윗사람이 주도해도 혁신은 쉽지 않다고 했다. 이해 당사자들의 저항을 부르기 때문이다. 그래서 혁신을 원한다면 반드시 사람부터 교체해야 한다고 하였다. 저항 세력은 기대와 예상을 초월하는 수준의 보상을 통해 불평 없이 자리에서 물러나도록 해야 한다는 것이다. 이미 타성에 젖어버린 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 없다는 이유에서다.

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또한 저자는 핵심 역량에 집중해야 한다고 강조했다. 여러 프로젝트를 동시에 추진하면 미래를 잘 준비하는 것처럼 보이지만, 속을 들여다보면 집중력이 분산되고 있는 것이기 때문이다. 초격차 전략은 핵심 프로젝트에만 집중하고 나머지는 모두 과감하게 버리는 것이다. 그렇다면 핵심 프로젝트는 무엇인가? ‘이 일이 미래에 우리를 성장시킬 것인가?’와 같은 미래 지향적 질문으로 판단할 수 있다. 저자는 핵심 프로젝트를 정하고 난 이후에는 다른 프로젝트들을 없앰으로써 여지를 남기지 않았다. 뿐만 아니라 구성원에게 일의 우선순위를 명확하게 전달하여 혼란이 생기지 않도록 하였다. 모든 부서는 관행에 따라 움직이려는 습성을 갖고 있다는 이유에서다.

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사람이 바뀌지 않으면 시대가 바뀌지 않는다는 것이 저의 생각입니다. 시대가 바뀌어도 사람은 좀처럼 변하지 않는다는 것도 저의 생각입니다. 사람을 바꾸지 않으면 혁신도 초격차도 없습니다.

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이러한 노력 덕분에 삼성전자는 처음으로 인텔을 꺾고 세계 반도체 1위에 올랐다. 하지만 그 순간, 권오현 회장은 후계자에게 바통을 넘겨주며 물러나는 결단을 내린다. 매우 놀라운 행보였다. 최고의 위치에서 자발적으로 내려오기는 쉽지 않았을 것이다. 243억 원의 높은 연봉도 행동에 장애물이 될 수 있었다. 그럼에도 스스로를 교체의 대상으로 삼아 업적을 완성했다는 점에서 존경스러운 마음이 들었다.

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초격차. 권오현

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실패한 리더란 ‘미래를 망친 리더’라고 저는 단언해왔습니다. 자신이 물러난 다음 회사나 조직이 급격하게 쇠퇴의 조짐을 보인다면 그것은 최악의 리더가 남긴 최대의 피해라 할 것입니다. p.61

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현재 상태에 대한 냉정한 평가가 있어야만, 즉 자신의 스타팅 포인트에 대한 확실한 분석이 있을 때만 파이널 골이 설정될 수 있습니다. 그다음으로 ‘업의 본질’에 대한 근본적인 질문을 던지는 단계가 따라야 합니다. 그 이후에 의사결정의 목표와 목적이 설정되는 것입니다. 이것이 불확실한 미래 앞에 노출되어 있는 경영자들을 위한 바른 의사 결정의 흐름도입니다. 구체적인 의사결정을 위한 방법론은 그다음의 문제입니다. p.97

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최종 목표에 도달하기 위해 가장 먼저 필요한 것은 최적의 조직을 셋업(set-up) 하는 것입니다. 그런데 대부분의 리더들은 인사팀에서 준 조직도를 바탕으로 회사의 운영 시스템을 결정합니다. 즉 이미 그려져 있는 조직도의 빈칸에 어떤 사람을 쓸지만 고민할 뿐, 조직도 자체를 새로 그릴 생각을 하지 않는 것이죠. 이는 주객이 전도된 것입니다. ‘우승이 목표냐, 예선 통과가 목표냐?’에 따라 팀 구성이 달라지는데 국가대표팀 축구 감독이 팀을 직접 구성하지 않고 축구 협회에서 정한 대로 따라간다면 어떤 일이 벌어질까요? p.111

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제 경험으로 볼 때, 새로 설립된 회사나 모험이 따르는 부서의 경우 열정적인 사람이 그 과업을 더 잘 수행하는 것을 보았습니다. p.121

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실적이 지지부진한 한 개의 부서나 프로젝트를 없앨 때에는 아예 ‘씨를 말린다’는 각오로 철저하게 없애버렸습니다. 그래야 과거에 대한 미련을 가지지 못합니다. 잡초는 완전히 뿌리까지 뽑지 않으면 죽은 것 같다가도 비가 오면 다시 살아나서 무성해집니다. 잡초를 뽑을 때는 아예 뿌리까지 뽑아야 합니다. 저는 부서나 프로젝트를 폐지키로 결정하면 전원을 다른 곳으로 전배시켰습니다. 한두 명을 남겨두면 그 잡초가 다시 살아날지도 모른다는 실낱같은 희망을 가지게 됩니다. ‘초격차 전략’으로 가기 위해서는 이런 잡초가 남아 있으면 절대로 불가능합니다. p.184

 

 

저자는 삼성전자 반도체 신화를 만든 주역 중의 한 명이다. 전문경영인으로 삼성전자 화장까지 올랐다. 반도체 초격차 기술을 선도한 것은 물론 ‘관리의 삼성’에 ‘열린 경영’을 접목해 적지않은 족적을 남겼다. 현재 이 회사의 상근고문으로 재직하면서 이 책을 썼다. 전작인 <초격차>에서 못 다 쓴 훌륭한 경영자의 요건, 특히 초격차를 이끄는 리더의 덕목과 지속가능한 혁신 방법, 창조적 조직을 만드는 방법 등에 관해 자신의 경영 경험과 선진 사례들을 들어 깊이 있게 설명한다. 저자는 초격차 기업을 이끄는 리더라면 창의와 혁신을 앞서 실천해야 한다고 강조한다. 특히 과감히 권한을 하부로 위임하고 그 시간에 미래 비전 마련에 더 공을 들여야 한다고 말한다. 관행처럼 ‘범생이’들을 뽑기 보다는 호기심 많은 인재를 뽑아 키우라고 권고한다. 초격차 기업을 일구는 데 실질적인 역할을 했던 경영인의 실전 컨설팅을 들어보자.



* ‘모방 창업의 시대’를 넘어 - 우리나라는 1980년대 중반까지도 ‘창업의 시대’였다고 저자는 말한다. 남의 것을 모방하면서도 창업해 성공시키는 것이 가능했다는 것이다. 요즘 식으로 말하면 패스트 팔로어(fast follower) 모델이었다. 당시 우리 기업들은 리소스, 즉 자본도 인재도 시간도 부족했기에 실수하지 않는 것을 최고의 덕목으로 여겼다. 하지만 이제는 카피할 것이 없는 시대가 되었다고 저자는 말한다. 지속성장하기 위해서는 끊임없이 새로운 기술, 새로운 비즈니스 모델을 찾아야 하는 시대가 되었고, 여기에서 우리 기업들의 어려움이 시작된 것이라고 분석한다. 그는 “시대는 변했는데 우리는 여전히 보편타당하고 성실한 사람만 키우고 있다”는 아쉬워한다. 많은 기업과 리더들이 변신하기를 두려워하며 산업화 시대의 연장선 위애 머물러 있다고 비판한다.

* 초격차로 이끄는 리더란? - ‘초격차’에 이르려면 리더들의 생각과 태도, 그리고 기업문화가 바뀌어야 한다고 저자는 강조한다. 좋은 리더는 도전과 창조 협력의 정신이 기업문화에 녹아들도록 조직과 구성원들을 이끌면서 지속가능한 혁신에 이르는 길을 끊임없이 생각하고 실천에 옮겨야 한다고 말한다. 하지만 우리 경영자들은 관리하는 데 너무 많은 시간을 빼앗기고 있다고 개탄한다. 그래서 과감하게 권한을 위임할 것을 권고한다.

* 우물 안 개구리 같은 경영자는 안돼 - 이제는 모든 것을 스스로 구상하고 실현하지 않으면 성장은커녕 생존조차 할 수 없는 시대가 되었다고 저자는 말한다. 이런 상황에서는 진정한 경영자는 본인이 없더라도 업무가 돌아가도록 시스템을 구축하고 권한 위임을 과감하게 하는 사람이라고 강조한다. 자기 업무의 상당부분을 미래에 필요한 일에 집중하고 다양한 의견 청취를 통해 미래를 준비하라는 얘기다. 저자는 특히 새로운 기대를 이끌어갈 회사의 최고 경영자는 경영자 유형이어야지, 관리자 유형이 되어선 절대 안된다고 말한다.

* ‘위기’를 너무 강조하지 말라 - 우리 경영자들은 ‘위기’라는 말을 남발한다면서, 리더는 절대로 이 말을 함부로 사용해선 절대 안된다고 말한다. 이 말을 상습적으로 사용할 수록 그 단어는 식상한 말이 되어 버리고, 구성원들은 “우리가 위기 아닌 적이 있었나”라고 생각하게 된다는 것이다. 저자는 위기 상황이나 분위기 반전이 필요한 경우 3간 즉, 시간과 공간 인간 중에서 최소한 하나라도 바꾸어야 한다고 강조한다. 절체절명의 경우엔 삶을 바꾸는 것이 훨씬 효과적이라고 말한다.

* 위대한 리더부터 최악의 리더까지 - 저자는 리더의 5가지 유형을 제시한다. ‘최악의 리더’는 외부에 노출되는 매출과 이익 등 지표에 과도하게 집착한다. 이를 조작하는 일까지 서슴지 않는다. 자신을 내세우기 위한 보여주기의 대가다. 이런 리더는 극소수의 인력으로 패거리를 만들고 자기 편이 아닌 사람들을 배척함으로써 결국 조직을 몰락하게 만든다.

‘무능한 리더’는 엄청나게 많이 일하는 사람이다. 구성원들도 그렇게 하기를 강요하지만 효율성은 낮고 효과도 별로 없다. 결국 구성원 모두가 정신적 신체적으로 지쳐가면서 번 아웃(burn out) 현상까지 나타난다. 시키는 일만 하게 되는 소극적 문화가 형성된다. 우유부단하며 결정에 일관성도 없다.

‘무난한 리더’는 주변에서 흔히 보는 유형이다. 사고나 실수만 나지 않도록 현재 상태를 그저 유지만 하려는 복지부동 스타일이다.

‘훌륭한 리더’와 ‘위대한 리더’는 미래 성장에 필요한 조치를 잘 하고 실적도 좋은 사람들이다. 미래 비전을 설정하고 지속성장을 위한 인프라 구축 및 인재 육성과 지속성장을 위한 조직문화도 만들어 낸다. 다만 ‘훌륭한 리더’가 당대에 존경을 받는다면 ‘위대한 리더’는 다음 세대에도 계속해서 존경을 받는다.

* 미국 대학 총장 뽑듯이 최고경영자를 뽑아라 - 우리 기업들이 임원이나 사장을 뽑는 과정을 보면 하나같이 누가 지금까지 잘 해 왔는지가 중요한 판단 기준이 된다. 과거의 퍼포먼스와 업적으로 최고경영자가 된다. 과거에 잘했다고 미래에도 잘 할 것이란 것은 착각이라고 저자는 말한다. 그는 조직의 장을 선발하는 가장 성공적인 모델로 미국 명문대 총장 선발법을 권한다. 발굴 위원회를 이사회와 교수 동문 학생 유력인사들로 구성하고, 학교의 미래가 지향해야 할 방향을 먼저 설정한 후 그 방향으로 잘 이끌 수 있는 후보자 군에서 적임자를 선정한다는 것이다.

* 최고경영자의 자질 ‘능력과 그릇’ - 저자는 인물을 평가할 때 능력과 그릇을 봐야 한다고 강조한다. 능력은 지식의 영역이고 그릇은 지혜의 영역이다. 직위가 올라갈 수록 능력도 있어야 하지만 그릇이 커야 한다고 말한다. 그런데 우리는 대체적으로 지혜를 키우는 노력이 지식을 쌓으려는 노력에 비해 상대적으로 부족하다고 안타까와 한다. 저자는 기업의 경영자에게 가장 중요한 책무는 생존과 성장이라고 말한다. 조직의 최고경영자를 선택할 때 그는 단선 경험자를 지양해 왔다고 말한다. 한 가지 업무만 해온 사람은 경험의 한계로 인해 편협하고 독단적일 가능성이 크다는 이유에서다. 반면에 여러 일을 맡아보았던 사람은 끊임없는 시행착오와 실수에서 많은 것을 배웠다고 믿는다. 내부지향성도 지양한다. 최고경영자는 외부 지향적으로 사고하고 행동해야 한다는 것이다.

* 혼자서 북치고 장구치는 경영자는 NO! - 지난 20여 년 동안 우리나라에서 중소 중견기업이 대기업으로 성장한 기업이 거의 없는 이유를 저자는 ‘창업자의 잘못된 자세’ 탓으로 분석한다. 더 성장할 수 있는 기회를 창업자의 잘못된 운영 방식 때문에 놓쳐버리고 있다는 것이다. 지금까지 이룩한 성공의 크기에 비례해 독단적 성향도 커지고 자신의 프레임에서 벗어나지 않으려다 기회를 잃게 되었다는 것이다.

* 창업자의 프레임에 갇힌 후계자들 - 창업 2세들의 첫 번째 장애물은 ‘하고 싶은 일을 소신껏 할 수 없다는 것’이라고 저자는 단언한다. 두번째는 사회적 시선이다. ‘창업자보다 못한 경영자’라는 낙인이 찍힐 까 두려워 새로운 것을 시도하지 못하거나 과감히 시도하지 못한다는 것이다. 실패에 대한 두려움이다.

* 견제가 가능한 소유와 경영의 분리 - 오너 경영은 약간의 보완만 하면 나아질 것이라고 저자는 말한다. 오너 경영의 장점인 신사업 도전과 빠른 의사 결정은 급변하는 새로운 시대에도 여전히 유효하다고 강조한다. 그렇지만 오너 시스템은 검증과 조정, 균형과 견제라는 관점에서 보완할 점이 있다고 말한다. 회사의 장기 계획에 따른 신사업 진출, 대규모 투자는 오너의 주도 하에 전문 경영인과 상의해 결정하고 그것을 집행하는 권한은 모두 전문 경영인에게 주는 것이 바람직하다고 강조한다. 조직 구성이나 임원 임명, 운영 방법 등에 대해서는 오너가 관여하지 않는 것이 좋다고 말한다.

* 똑똑한 인재가 리스크를 초래한다 - 저자는 어떤 특별한 기술, 특정 인물, 특정 고객에 대한 의존도가 과도할 경우 이것은 위험을 알리는 적신호와 같다고 말한다. 회사가 한 사람 또는 소수의 사람들에 의해 좌지우지되는 것은 막아야 한다는 것이다. 외부에서 인재를 영입할 경우 기존 인력으로부터 인간미가 있고 실력 있는 사람이라고 인정받도록 노력해야 한다고 강조한다.

* 혁신을 이루기 위한 3가지 힘 - 저자는 “혁신은 목숨을 걸고 도전하는 행위”라고 말한다. 그래서 개선은 실무자가 하는 것이고 혁신은 리더가 주도해야 한다고 말한다. 그는 “혁신은 미래를 대비하는 것이기에 통찰력이 필요하며, 사활이 걸린 결정을 해야 하므로 결단력이 필요하고, 어려운 과정을 지속적으로 수행해야 하기에 실행력이 필요하다”고 강조한다.

* 월드클래스로 도약하려면 네거티브시스템을 - 포지티브시스템은 허가받은 것만 할 수 있는 것이고, 네거티브시스템은 금지된 것만 아니면 모두 허용하는 것이다. 네거티브시스템이 자율에 초점을 맞춘 방식이라며, 포지티브시스템은 규율에 초점을 맞추고 있다. 포지티브에서는 어차피 내 봐야 쓰지 못하게 하는 아이디어를 굳이 내려고 하지 않을 수 있다. 우리도 ‘타다’의 예에서 보듯이 포지티브시스템에 막혀 더 이상 진전하지 못하고 있다. 새로운 인더스트리가 생기지 못하기 때문에 성장률은 물론 잠재성장률까지도 떨어지고 있는 지 모른다고 비판한다.

* 기존 인재 선발 시스템을 뜯어고쳐라 - 과거 대부분의 대기업은 공채시험과 면접으로 인재를 선발했다. 보편타당한 모범생만을 뽑는 데 초점이 맞췄다. 모범생을 뽑아 자신들이 정해놓은 틀에 맞춰 집어넣으려 했다. 미국에서는 대학교수의 추천장이 광장히 중요한 역할을 한다. 교수 자신의 신뢰도를 좌우할 정도다. 교수는 추천서에 그 사람의 장단점을 솔직히 써주고 기업은 인재 선발 때 객관적 자료로 적극 활용한다. 미국에선 또 예전 직장 상사에게서 받은 추천서도 다음 직장에 입사할 때 큰 영향을 미친다. 우리도 추천서와 면접을 통해 인재를 선발할 필요가 있다고 저자는 강조한다. 이 경우 각 부서 실무자들이 반드시 선발 과정에 직접 참여해야 한다고 덧붙인다.

* 4차 산업혁명 시대의 통찰력이란? - 우리나라 산업사에서 최고의 통찰력을 보여준 사례로 저자는 이병철 회장의 메모리 반도체 사업 시작을 든다. 반도체는 우리나라에서 질적 양적으로 세계에서 초격차를 이룬 유일한 산업이다. 저자는 미래를 예측하고 대비하는 능력, 통찰력이 지식이 많다고 생기는 것이 아니라며 지식과 경험 모두가 필요하다고 말한다. 4차 산업혁명 시대에 언급되는 인공지능 빅데이터 클라우드 사물인터넷 블록체인 5G 등을 관통하는 공통점으로 ‘데이타’를 든다. 즉, 4차 산업혁명의 핵심은 데이터라는 것이다. 저자는 나아가 앞으로 다가올 새로운 시대의 중요한 키워드로 ‘인간(human)’을 강조한다. 이제 인간이 주인이 되어야 할 시대가 왔다는 것이다.

* 사업의 미래를 결정한 3가지 기준 - 저자는 사업을 시작하기 전에 최우선적으로 고려해야 할 3가지로 성장성과 발전성, 확장성을 든다, 가장 먼저 고려해야 할 것은 시장 성장성이다. 검토하는 기술이나 사업이 시장에서 계속 성장할 여지가 있는지 따져봐야 한다. 그게 없다면 과감히 포기하고 방향전환하라고 권한다. 다음은 발전성이다. 현재 사용하는 기술이 계속 발전할 여지가 있느냐를 따져보는 것이다. 파나소닉이 LCD를 외면하고 PDP에 모든 것을 쏟아부었다가 TV 사업에서 큰 실패를 본 것을 반면교사로 들었다. 마지막으로 확장성은 현재 기술이 다른 분야로 확대할 수 있는 것을 말한다. 아마존이 온라인 서적으로 출발했다가 기술을 확장해 세계 최고의 플랫폼이 된 것을 예로 들었다.

* 스타트업-스케일업-스코프업-스테이터스업 - 저자는 기업의 성장을 4가지 단계로 들었다. 첫째는 스타트업(start-up)이다. 모든 기업의 시작이다. 현재 확보한 기술 하나로 돈을 벌겠다는 순진한 생각을 하는 기업들이 많다고 저자는 지적한다. 다음은 스케일업(scale-up)이다. 회사가 급격하게 성장하는 단계다. 이 때는 기업의 주요 전략이 자율과 책임이다. 마이크로 매니지먼트에서 벗어나 조직 구성원들에게 권한을 위임하는 것이 중요하다. 그 대신 최고경영자는 더 많은 시간을 확보해 미래에 대비해야 한다. 다음은 스코프업(scope-up)이다. 사업을 다각화하는 단게다. 주요 전략은 도전과 협력이다. 무분별한 확장은 나중에 칼로 되돌아오니, 진짜 제대로 된 스코프업은 자회사 하나하나가 경쟁력을 확실히 가졌을 때 가능하다고 강조한다. 궁극적으로 도달해야 할 마지막은 스테이터스업(status-up)이다. 핵심 키워드는 창조다. 구글의 알고리즘, 아마존의 이커머스, 애플의 앱 스토어처럼 글로벌 스탠더드가 되는 플랫폼을 갖는 것이다.

* 초격차 조직의 세가지 조건, 도전과 창조 협력 - 이 세가지는 인간만이 갖는 행동이라고 저자는 말한다. 인간만이 도전하고 창조하고 협력한다는 것이다. 실리콘밸리처럼 우리도 “빨리 실패하라”고 할 수는 없지만 적어도 “도전하라”는 캐치프레이즈가 필요하다고 말한다. 인재를 뽑을 때 얼마나 호기심을 가진 사람인지를 볼 것을 권한다. 호기심이 곧 창조적 아이디어의 중요한 원천이기 때문이다. 서로를 신뢰하는 협력의 문화도 반드시 필요하다. 진정한 협력만이 초격차를 만들 수 있다고 저자는 강조한다.

* NIH(Not invented Here) 증후근 - 다양성이 없는 호모지니어스(homogeneous) 문화에서는 이런 증후군이 생긴다. ‘이곳에서 만든 것이 아니다’라는 의미로, 다른 곳에서 개발한 기술이나 연구 성과는 인정하지 않는다는 배타적인 문화를 뜻한다. 호모지니어스 조직은 상대적인 경쟁에 급급하고, 상대방을 압도하기 위한 도전적인 일을 하기 보다는 상대방이 실수하길 기다리는 경우가 많다. 이제 시대는 헤테로지니어스(heterogeneous)의 이종 문화로 옮겨가고 있다. 다양성이 보장되는 문화다. 조직의 초점도 효과에 맞춰진다.

* ‘악마의 변호인 제도(devil‘s advocate)’ 유감 - 일부러 반대 입장을 취하는 사람 또는 선의의 비판자 역할을 하는 사람을 뜻한다. 카톨릭 교회에서 성인을 추대할 때 모두가 잘못된 판단을 하는 일이 없도록 반대 의견을 내게 하는 사람을 만든 데서 유래했다. 현대 경영에서는 이 제도가 호평받고 있지만, 저자는 “조직이 평소에 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 문화를 가지고 있었다면, 이런 제도도 처음부터 필요하지 않을 지 모른다”고 아쉬워한다.

* 경영목표에서 중요한 것은 ‘시장점유율’ - 저자는 경영 목표를 세울 때 시장 점유율을 확대하기 위해 항상 예상되는 시장 성장률보다 조금 높게 잡는 것을 최우선 원칙으로 삼았다고 말한다. 한번에 20~30% 늘리는 게 아니라 몇년에 걸쳐 남보다 5%씩만 앞서가는 것으로 충분하다는 것이다. 일부 경영자들이 손에 잡히지도 않는 목표를 세워놓고는, 그렇게 해야 그나마 근접하게 라도 할 수 있다고 말하는 것은 ‘성취가능한 목표’와 ‘극단적 목표’를 완전히 착각하는 것이라고 저자는 질타한다.

* 능력 있는 사람이 오래 일하는 조직을 만들어야 - 임직원의 직무 만족도가 낮은 대표적인 이유는 대체로 다음과 같다. 자기성장 기회 미흡, 불공정한 평가와 보상, 직속 상관과의 갈등, 일과 삶의 균형 부족. 능력있는 직원들의 불만은 상사가 자신이 배우고 성장할 기회를 주는 것이 아니라 잡일만 시킨다고 느끼는 것이라고 저자는 말한다. 저자는 지속성장의 근간은 ‘인재’라며, 인재들의 불만을 최소화하기 위해 문제의 근본원인을 찾아 해결해야 한다고 강조한다.

* 협상의 55:45 원칙 - 단 한번의 협상으로 관계를 끝낼 것이 아니라면 55:45 룰이 양자에게 가장 좋은 결과이며 지속 가능한 파트너십을 유지하게 해 준다고 저자는 말한다. 모두 갖겠다는 식의 협상은 협력을 깨트린다는 것이다. 제로섬이 아닌 포지티브 섬을 가능하게 하려면 약간만 더 얻으면 된다는 배려의 문화가 전제되어야 한다고 강조한다.