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주간경제 720호 2003.03.26
‘인재 전쟁의 시대’라는 말처럼 기업 경영자의 가장 중요한 과제 중 하나는 인재 육성이다. 그러나 인재 육성은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 명확한 원칙과 철학을 가지고 지속적으로 추진하는 것이 필요하다.
고객 니즈나 기술 변화 속도의 가속화 등으로 인하여 환경 변화를 정확하게 예측하는 것이 매우 어려워졌다. 이처럼 변화의 속도가 빠른 상황 하에서는 아무리 훌륭한 전략을 수립하고, 시스템을 구축한다 할지라도 무용지물이 되는 경우가 자주 발생하게 된다. 따라서 향후 기업의 가장 중요한 성공 요소는 그때 그때 변화하는 상황에 얼마나 신속하고 유연하게 대응할 수 있느냐 하는 것이다. 그리고 그것을 가능하게 하는 가장 중요한 요소는 바로 구성원들의 역량이다. 해외 일류 기업들이 인재 육성에 경영의 역점을 두는 배경도 바로 여기에 있다 하겠다. 그렇다면 인재 육성의 성공적으로 이끌기 위해서는 어떠한 점들에 유의해야 할 것인가?
포인트 1 : 적합한 사람을 뽑아라
성공적인 인재 육성의 출발점은 회사가 필요로 하는 적합한 사람을 명확히 정의하고 채용하는 것에서 시작한다. Jim Collins가 그의 저서 ‘Good to Great’에서 “좋은 회사에서 위대한 회사로 변화하는데 있어 가장 중요한 자산은 ‘적합한 사람(Right People)’이다”라고 말한 것처럼, 해당 기업의 사업/직무 특성 및 문화에 가장 적합한 사람이 그 기업의 핵심 인재로 성장할 가능성이 높다. 그렇기 때문에 회사가 필요로 하는 인재상을 명확히 정립하고 그에 부합하는 사람을 선별할 수 있는 엄격한 검증 프로세스를 구축해야 한다.
미국에서 생산성이 가장 높은 철강 회사로 알려진 Nucor는 종업원 채용시에, 새벽에 일어나 소젖을 짜고 일터로 나가는 농부와 같은 근면 성실성을 가장 중시한다. 그렇기 때문에 Nucor는 피츠버그 같은 전통적인 철강 도시 대신, 일찍 잠자리에 들고 새벽에 일어나 곧장 일터로 나가는 농부들로 가득한 네브라스카의 노퍽 같은 곳에 공장을 건립하였다. Nucor는 이런 노동 윤리를 갖지 못한 사람들을 퇴직하게 만들어 공장 설립 첫해에는 50%의 높은 이직률을 보였지만 그 이듬해부터는 매우 낮은 이직률을 보이고 있다.
Southwest Airlines는 가장 적합한 인력을 선발하기 위해 직원 채용에 매우 까다로운 회사로 정평이 나있다. 동사는 대부분의 스킬은 습득할 수 있는 것으로 생각하기 때문에 조종사나 정비사 같은 일부 전문직을 제외하고는 스킬에 대해서 거의 신경을 쓰지 않는다. 업무는 입사한 다음에 배우면 된다고 생각하기 때문에 채용 과정에서는 태도를 가장 중요시 한다. CEO인 H. Kelleher는 “우리는 태도가 훌륭한 사람을 채용합니다. 바람직한 태도를 보여주지 않는 사람은 스킬이 뛰어나도 뽑지 않습니다. 스킬은 교육을 통해서 습득하면 되지만 태도는 고칠 수 없기 때문입니다”라고 말하고 있다. 기업에 적합한 사람만이 뛰어난 인재로 성장할 수 있기 때문에 채용 과정에서 이를 반드시 고려해야 한다는 좋은 예를 보여주고 있는 것이다.
이와 같은 사례 기업들은 적합한 사람을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나, 보유 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두고 있다. 물론 전문적 지식 및 기술이 중요하지 않다고 생각하는 것은 아니다. 하지만 기술이나 지식은 학습이나 훈련을 통해 습득될 수 있지만 가치관, 헌신적인 책임 의식, 도전 정신과 같은 품성 요인들은 원천적으로 타고나는 측면이 강하다고 판단한 것이다.
포인트 2 : 도전적 업무를 부여하라
구성원들의 역량을 높이기 위해서는 무엇보다도 구성원들 스스로 고민하고 창의력을 발휘할 수 있는 기회를 지속적으로 제공하는 것이 필요하다. 단순 교육이나 기존 수행하고 있는 업무를 통해 역량을 높이는 데에는 분명 한계가 있기 때문이다. 따라서 구성원들이 도전적인 혁신 활동에 참여해서 자신들이 가지고 있는 잠재능력을 최대한 발휘하고 역량을 한단계 높일 수 있도록 하는 체계적인 프로세스를 구축해야 한다. 모든 구성원들이 중요한 일을 하고 있다고 생각되는 문화가 구축되어야 구성원들 스스로 역량을 키우기 위해 노력하고, 이를 통해 기업 성과를 보다 제고할 수 있는 것이다.
GE는 구성원들이 자신의 의견을 주저 없이 표현하고 또한 이를 실현할 수 있도록 하기 위하여 Work-Out 제도를 활용하고 있다. 이 제도는 지방 주민들과 마을 원로들의 대화의 장이었던 뉴잉글랜드의 전형적인 타운미팅(Town Meeting)을 본뜬 것이었다. Work-Out 운용시 관리자는 광범위한 의제와 도전 과제를 제시하고 떠난다. 직원들은 관리자가 없는 상태에서 주로 대학 교수들로 구성된 Facilitator의 도움을 받아 자신들이 생각하는 문제점과 해결책을 토론하고, 관리자가 돌아왔을 때 문제 해결 방안을 제시한다. 여기서 색다른 점은 관리자들은 직원들이 제안한 내용 중에서 최소한 75% 이상에 대해서 즉각 ‘네’와 ‘아니오’라는 의사결정을 내려야 한다는 것이다. 그 자리에서 결정을 내릴 수 없는 경우에는 서로 합의하여 결정 기간을 정하도록 하고 있다. 즉석에서 제안한 사항이 처리되게 함으로써 관료제적인 경직성을 타파하고, 이를 통해 직원들이 틀에 박힌 역할에서 벗어나 혁신적 사고나 창의성을 발휘하도록 하였다. 가전 사업부의 한 직원은 “25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 하고 그것에 대해서만 임금을 지불해 왔다. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 불구하고...”라고 말하고 있다. GE는 Work-Out을 통해 직원들 스스로 문제를 발견하고 해결하도록 함으로써 그들의 역량을 개발하고 이를 통해 기업의 성과를 높일 수 있었던 것이다.
LG전자 DA사업본부는 구성원들의 역량 제고 및 회사 성과 제고를 위해 혁신 활동을 풀 타임으로 수행하는 TDR(Tear Down & Redesign)팀을 운용하고 있다. TDR팀은 향후 3년 간의 사업 목표 달성을 위해 한발 앞선 혁신 활동을 수행하는 상근의 Cross-Functional Team으로 전체 사무직 인력의 약 40% 정도가 상시적으로 참여하고 있다. 이러한 TDR 활동을 통해 구성원 대부분이 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있는 성장 기회를 갖게 되고 문제 해결 기법을 학습하게 된다. 또한 P&G도 하위 직급에서 상위 경영자 직급에 이르기까지 한 단계 더 높은 직책을 떠맡을 수 있는 인재를 육성하기 위해 신입 사원에게도 과중하다고 생각될 수 있는 도전적인 업무를 부여하고 있다. 이런 과정을 통해 구성원들은 의사 결정 능력 및 문제 해결 능력 등 자신들의 업무 수행 역량을 강화하고, 동시에 조직의 성과를 향상시키고 있다. 이렇기 때문에 P&G의 종업원들은 언제나 타 기업에서 최우선의 스카웃 대상이 되고 있다고 한다.
포인트 3 : 문제 해결 도구를 제공하라
구성원들에게 자신들의 역량을 발휘할 수 있는 기회를 제공하는 것만으로는 충분하지 않다. 아무런 지원 없이 구성원들에게 자신들의 역량을 최대한 발휘하여 회사가 부여한 목표를 달성하라고 요구하는 것은 매우 무책임한 일이다. 회사는 구성원들이 자신들의 역량을 발휘하는데 활용할 수 있는 적절한 지원 툴이나 방법론을 제공해 주어야 한다. 이를 통해 구성원들이 단지 열심히 일하는 것이 아니라 보다 스마트하게 일하도록 유도해야 하는 것이다.
GE는 구성원 능력 제고의 주요 도구로 6시그마를 활용하고 있다. GE는 그린 벨트(Green Belt)라는 훈련을 통해, 구성원들이 각자의 업무 성과를 향상시킬 수 있는 방법론을 배울 수 있도록 하고 있다. 특히 구성원들이 6시그마를 제대로 활용할 수 있도록 많은 비용을 투입하여 매년 수천명을 교육 시키고 있다. 그리고 전 사원이 자신의 업무에 따라 규정된 프로젝트를 반드시 수행하도록 하고 있으며, 그린 벨트 훈련을 받지 않은 사람은 관리자로 승진할 수 없도록 규정하는 등 강력한 추진책을 도입하고 있다. 한편, 전력 회사인 AES(Applied Energy Services)는 미래의 지도자를 육성하고 직원들에게 새로운 배움의 기회를 제공하기 위한 최상의 방법은 직원들에게 권한을 위임하고 자신의 결정에 대해서 책임을 지게 하는 것으로 판단하고 있다. AES에는 회사에서 지원하는 교육 프로그램이나 직원들이 의무적으로 참여해야 하는 연수 프로그램이 없다. 일상 업무를 통하여 고참 구성원들이 신규 구성원들에 대한 교육을 담당하도록 하고 있다. 그리고 특정 교육 프로그램이 필요한 경우, 구성원들 스스로 강사를 초빙하도록 한다. 또한 구성원들이 외부 교육 기관에서 교육을 받을 경우, 비용을 보조해 준다. 우선 전체 수업료의 80%를 선불로 지급하고, 나중에 성적을 확인하여 성적이 ‘B’일 경우에는 10%를 ‘A’인 경우에는 20%를 더 지급한다. 이러한 방식이 가능한 것은 구성원들 스스로가 책임을 지고 일할 때 더 많은 것을 배울 수 있다고 인식하고 있기 때문이다.
포인트 4 : 실험 및 학습을 장려하라
많은 기업들은 구성원들이 기업가처럼 생각하고 행동하기를 바란다. 그러나 현실적으로 많은 경영자들은 구성원들이 어떤 아이디어를 가지고 올라올 때, 그것이 자신의 생각과 부합하지 않는다면 그것을 무시하고 싶어하는 경향이 있다. 스타벅스의 CEO인 Howard Schultz는 “나와 같이 강한 마음을 가진 리더조차 가장 어려워 하는 것은, 나 자신을 억제하고 다른 사람들의 아이디어가 싹을 내고 꽃을 피우도록 고무하는 일이다”라고 말하고 있다. 실제로 한 구성원이 스타벅스의 가장 성공적인 상품 중 하나인 커피와 우유를 미세한 얼음과 섞은 후라푸치노(Furappuccino)를 개발하자는 아이디어를 제안했을 때, 그는 이를 무시할 뻔했다고 한다.
구성원들의 역량 제고를 위해서는 구성원들이 자신들의 아이디어를 실험하고 이를 통해 학습할 수 있는 문화를 구축하는 것이 필수적이다. 기업의 핵심 이념에 벗어나지 않는 한, 기존의 선입관이나 편견, 지식에 구애됨이 없이 항상 새로운 가능성을 자유롭게 추구할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해서는 우선 실험과 학습을 장려하는 여러 제도를 만들어 지속적으로 창의력을 발휘할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 또한 구성원들이 실패에 대한 두려움 없이 과감히 도전할 수 있도록 생산적인 실패도 허용할 수 있어야 한다.
3M의 경우 15%룰을 통해 연구직 직원은 어떤 내용이든 자기가 원하는 일에 업무 시간의 15%를 사용하도록 하고 있다. 우리가 익히 알고 있는 Post-it도 다른 사람이 실패한 프로젝트였으나 15%룰을 통해, 히트 상품으로 재 창조될 수 있었다. 또한 직원들은 정보와 아이디어를 사업 부서간이나 직급이나 직종에 관계없이 누구와도 1대1로 자유로이 주고 받을 수 있다. 더하여 3M은 개인이나 프로젝트팀이 중대한 과실이 없는 한 실패에 대해 문책을 하지 않는다고 한다.
포인트 5 : 기회가 큰 곳에 핵심 인재를 활용해라
기업이 핵심 인재를 육성하고 또한 이러한 인재를 통해 보다 발전하기 위해서는 최고의 인재를 기회가 가장 좋은 곳에 배치하는 관행을 만들어 나가는 것도 중요하다. 도전적이지만 기회가 큰 곳에 우수 인력을 활용해야 인재가 사장되지 않고 성장해 나갈 수 있는 것이다. GE는 CEO 후계자 육성군으로 선발된 임원들을 다양한 사업/업무에 배치함으로써 자신들의 역량을 개발하도록 하고 있다. 그런데 여기서 중요한 것은 그들에게 신사업이나 현재 어려움에 처해 있지만 향후 GE의 핵심 사업으로 육성시킬 필요가 있는 사업들을 맡긴다는 점이다.
1960년대 초 필립 모리스는 수입의 거의 대부분을 국내 사업에서 창출해냈다. 그런데 필립 모리스는 당시 회사의 총 수입에서 해외 영업이 차지하는 비중이 1%가 안 된다는 사실에도 불구하고, 국제 시장을 장기 성장을 위한 매우 중요한 기회로 인식하였다. 그렇기 때문에 당시 중역진에서 가장 유능한 사람을 미국내 첫째 가는 사업부에서 빼내 국제 사업부의 책임을 맡겼다. 당시 국제 사업부는 유명무실했기 때문에 사람들은 그 중역이 좌천 당했다고 생각할 정도였다. 그러나 그는 국제 사업부를 가장 크고 가장 빠르게 성장하는 부문으로 만들었다. 기회가 클수록 최고의 인재는 자신의 역량을 최대한 키우고 발휘하여 기업의 성과를 높일 수 있게 되는 것이다.
포인트 6 : 성공을 공유하라
인재 육성에 있어 간과하지 말아야 할 또 하나의 이슈는 동기부여이다. 동기부여를 위해서는 구성원들이 역량을 발휘해서 기업 성과에 기여한 만큼, 그들에게 적절한 보상을 해주어야 한다. 구성원의 기여 및 조직의 성공을 바탕으로 금전적 및 비금전적 측면 모두를 구성원과 함께 진정으로 공유하는 것이 필요한 것이다. 구조적이고 공정한 평가에 따른 적절한 보상은 구성원들의 역량 제고에 대한 의욕을 더욱 높일 수 있다.
마이크로 소프트는 회사의 성과 공유를 위해 장기 인센티브 제도인 스톡 옵션을 적극 활용하고 있다. 스톡 옵션이란 회사의 임직원에게 사전에 약정된 가격으로 주식을 일정 수량까지 일정 기간 내에 매수할 수 있는 권리를 제공하는 제도를 말한다. 마이크로소프트는 개인의 역량이나 기여 정도 등을 기초로 스톡 옵션을 부여하고 있다. 이러한 스톡 옵션 계획에 따라 약 5,000명이 넘는 종업원들이 백만 장자가 되었다고 한다. 이렇게 기업의 성과를 공유함으로써 더 많은 우수 인재들을 채용할 수 있게 되었을 뿐만 아니라 이러한 인재들이 계속 회사에 남아 있도록 만들 수 있었다.
포인트 7 : CEO가 직접 챙겨라
마지막으로 인재 육성을 위해서는 채용, 교육, 업무 수행, 보상 등 비즈니스 프로세스 전반이 서로 정합성 있게 연계되어야 한다. 그렇기 때문에 인재 육성은 인사 등 하나의 부서가 담당해야 할 업무가 아니라 CEO가 직접 챙기는 업무가 되어야 한다. Jack Welch는 “적합한 사람을 적합한 자리에 배치하는 것이 전략을 개발하는 일보다 훨씬 중요하다. 아무리 훌륭한 전략이 있다 할지라도 그 전략을 개발하고 실천할 수 있는 올바른 리더 없이는 겉으로만 그럴듯하게 포장된 보고서와 그저 그런 결과만을 얻을 수 있을 뿐이다. 우리는 훌륭한 리더들을 육성하는 인재 공장을 운영해야 한다. 나는 그 중 상위 750명의 관리자들에 대해 개인적인 책임을 가지고 있다고 생각한다”라고 말하고 있다.
CEO가 인재 관리에 대한 분명한 철학을 갖고 인재 확보 및 육성을 위해 자신의 시간을 투입해야만 조직 내에서 인재 육성이 제대로 이루어질 수 있는 것이
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