조선 산업에서의 혁신 활동

<조선 산업에서의 혁신 활동>

 

현재 모든 산업에 있어서 생존에 대한 치열한 노력이 기울여지고 있다. 남보다 더 나은 무엇인가를 가지지 않는다면 생존이 보장되지 않는다. 일반적인 산업에 있어서 지난 수십 년 간의 평균 기업의 존속 기간은 30년 정도였으나, 현재는 20년 정도이고, 2025년 경에는 10년 정도로 예상이 되고 있다. (참고 문헌: 창조적 파괴)

 

그러면 우리가 몸 담고 있는 조선 산업은 예외일 것인가? 그렇지 않다. 급격한 인건비 상승, 자재비 상승, 작업자들의 노령화의 진전(1년에  회사 평균 근로자 연령이 약 0.7년 증가)은 우리의 생존을 낙관하지 못하게 하고 있다. 반면에 우리의 경쟁자 중국은 젊은 노동자, 저렴한 인건비, 방대한 자체 시장, 그리고 새로운 시설 투자 등등으로 맹렬한 추격을 하고 있다. 이러한 극심한 환경 속에서 우리가 살아 남기 위한 노력은 무엇이 될 것인가?

 

(1) 기업의 시스템에 투자하는 방법

 

기업마다 여러 가지 노력이 진전되고 있다. 그 중에 작업을 하는 프로세스의 혁신(PI: Process Innovation)에는 관심을 갖지 않고, 단지 전산에 투자해서 좀 더 빠른 정보의 전달과 일관화 작업을 통한 경쟁력 향상만을 추구한 방안이 있다.(소위 ERP 시스템 구축) 이 방법은 ERP 내에 산업의 BEST PRACTICE를 구축해 놓고, 기업의 중복이나 낭비 요소를 없애고, 지속적으로 지식을 구축하는 방법이다. 그러나 일반적으로 이러한 시도는 통계적으로 볼 때에 그렇게 성공적이 아니었다 (미국의 경우 성공율 10% 미만). 특히 조선업에 있어서는 다음과 같은 문제들이 예측된다.

 

1.     한국 조선소에 맞는 BEST PRACTICE라는 것이 시스템 내의 지식으로 존재하지 않는다.

 

2.     조선 작업의 특성 상 많은 돌관 작업이 일어나는 데, 이런 일들이 시스템, 특히 잘 정의된 시스템을 타는 것은 공기 자체를 준수할 수 없게 한다.

 

3.     조선소 작업은 많은 사람들의 머리 속에 있는 경험 지식들이 시스템의 절점(NODE)과 절점 사이에서 OFFLINE으로 연결되는데, 만일 이런 것 중에 하나의 경우만을 택해서 시스템을 도입하면 (모든 시스템은 표준화 되어야 만들어 지는데, 표준화란 결국은 많은 경우 중에 한 두 가지 경우만을 고려할 수 밖에 없다.) 그 결과 기업은 환경 적응 능력을 잃어버려서, 결국은 기업의 쇠퇴를 촉진하게 된다.

 

4.     또한 기술이 혁신되는 속도를 시스템이 따라 갈 수 없으며 서양인과 다른 동양적 사고를 가진 사람을 근본적으로 고려하지 않은 시스템을 가지고 일을 한다는 것은 정말 고통스러운 결과가 예측된다.

 

5.     시스템에서 요구되는 정보를 조기에 입력하는 것이 어렵다. 일반적으로 물량이나 작업량은 설계가 완료된 시점에 가능한데, 전산 시스템에서 요구하는 시점은 이러한 정보가 생성되기 이전이다. 따라서 이전에 경험에 따른 입력을 하게 되는데, 이런 일은 수 많은 투자가 일어 나고도 일의 품질이 나아 지지 않는다.

 

6.     실제로 현장에서 일이 벌어지는 것이 프로젝트 별로 정확히 나누어지지 않고 여러 프로젝트가 혼재해서 흐르고 있다. 따라서 수집되는 데이터의 품질은 향상되지 않는다.

 

7.     너무 많은 입력을 시스템이 요구한다.

 

8.     지나치게 통제적인 시스템은 사람들의 창의력을 막는 결과를 가져온다.

 

9.     시스템이 너무 복잡해져서 현장의 직 반장이 시스템을 사용하는 데에 많은 곤란을 겪게 된다.

 

10.  기술이란 지속적으로 혁신해야 하는데, 잘 정리된 시스템은 변화를 어렵게 한다.

 

11.  막대한 돈과 시간이 들고 많은 사람들을 혼란으로 몰고 간다.

 

12.  한 번의 시스템 구축에 끝나지 않고 후속 검증 프로젝트를 수행해야 하고, 유지 보수 작업이 지속 되야 한다.

 

13.  이런 모든 난관을 극복해서 시스템이 정상 가동된다고 해도 선주의 입장에서 얻는 것이 없다. 회사도 좋아지는 것이 거의 없다. 통제 위주의 시스템 사고는 모든 창의력을 질식시키고 회사를 기울게 하는 확실한 방안이 된다.

 

14.  종업원을 진정으로 신뢰하지 않고, 시스템을 통해서 미리 관리하겠다는 서양적 사고가 우리 조선업을 망칠 수 있다.

 

(2) 시설에 투자하는 방법이 있다.

 

시설에 투자를 하면 생산성 향상을 가져 온다. 그러나 이것 또한 여러 가지 부작용이 있을 수 있다.

 

1.     시설 투자란 누구든지 자금만 있으면, 쉽게 모방할 수 있는 방법이다. 이런 시설에 대한 정보는 시설 제공자에 의해서 타사에 쉽게 전달된다.

 

2.     시설 투자는 감가상각비, 유지비, 인건비 등등 여러 부분에서 비용 증가를 가져 온다.

 

3.     한 번 투자된 시설은 일반적으로 어떤 선박에 대해서 더 효과적인 경우가 많으므로, 타 선박 생산성 향상에 도움이 되지 않을 수 있다. (예를 들면 VLCC 생산 전용 공장은 컨테이너선의 제작에는 불리하다.)

 

4.     한 번 지어진 공장은 다음 번에 새로운 기술이나 새로운 공장 배치나 증설을 곤란하게 한다. 그러므로 아주 조심스러운 투자가 이뤄져야 한다. 특히 물류와 차기 공장 확대에 대한 고려를 심각하게 해야 한다.

 

(3) 사람에게 투자하는 방법

 

1.     실제적인 회사의 자산은 사람들의 머리에 있는 지식이다. 이러한 것을 잘 사용하는 것이 경쟁력의 지름길이다.

 

2.     일반적으로 조선업의 특성은 중후 장대하고, 노동 집약적이라고 생각하기 쉽다 그러나 조선소에는 수 많은 작업자들이 오랜 작업과 여러 가지 프로젝트를 수행하는 과정에서 습득한 노하우야 말로 진정한 재산이라고 할 수 있다. 이러한 노하우를 경쟁력과 잘 연결 하는 것이야 말로 아주 귀중한 경쟁력의 원천이 된다. 즉 조선업의 경험에 의지하는 측면이 많다는 것이다.

 

3.     그런데 이러한 경험에만 의지해서는 경쟁력을 유지할 수가 없다. 그것은 단지 현재의 생산성을 유지하거나 약간의 향상을 가져올 뿐이다. 다른 중요한 요소로는 작업자들을 통한 끊임 없는 혁신이 일어 나야 경쟁력을 유지할 수 있다는 것이다.

 

4.     그러면 어떻게 사람들 속에서 새로운 방법을 이끌어 낼 수가 있는 것일까? 그것 중에 하나는 혁신적인 기업 분위기를 만들어 내는 것이다. 사람들은 일반적으로 분위기에 좌우되며, 적절한 분위기가 만들어지지 않으면, 좋은 아이디어가 있어도 침묵하게 된다.

 

5.     다음으로는 사람들을 훈련 시키는 방법이 있다. 세상의 모든 일이 그러하듯이 혁신도 하나의 도구이다. 도구란 교육과 훈련을 통해서 획득될 수가 있다. 세상에는 사람들의 생각을 좀 더 효과적으로 끌어 내기 위한 여러 가지 방법이 개발되어 왔다. 그 중에 몇몇 천재들이 생각해낸 방법을 소개 하면

n   드 보오노의 수평적 사고 방식(측면적 사고 방식)

n   리처드 코치의 80/20 법칙

n   알트 슐러의 TRIZ

n   오스본의 BRAIN STORMING 기법

n   기타 여러 가지 사고 방법

 

최근에는 이러한 사고를 유연하게 하는 훌륭한 많은 저서들이 시중에 출판되고 있다. (아래 도서 목록은 저자가 권장하고 싶은 책들이다.) 

 

(4) 혁신을 하기 위한 일반적인 절차를 생각해 보자.

 

1.     혁신하기 적절한 문화와 조직을 만든다.

n  직접 생산에 기여하지 않는 여러 종류의 Staff 조직을 가능한 제로에 수렴 시킨다. Staff 조직이야말로 비능률의 근원이 된다.

n  설계 내에서도 부서장이나 팀장 또는 과장, 파트장 중에서 관리를 하는 사람을 최소화한다. 겸직시키고, 조직의 위계 당 10대 10대 10의 법칙을 도입한다. 즉 한 사람이 10명을 관할하게 한다.

n  결재의 단계를 최소화한다. 도요타의 경우 최대 3단계임.

n  권위적 호칭을 모두 없앤다. 도요타의 경우 사장에게도 씨를 붙인다. 한국에서는 영문 별명 호칭이 적절한 것 같다.

n  가능한 모든 권한이 실무자에게 위임되는 조직을 만든다.

n  작은 일에도 잘한 일은 즉시 칭찬이나 보상을 실시한다.

n  일을 통해서 즐거움을 찾을 수 있는 FUN 문화를 구축한다.

n  실수를 용인하는 문화를 만든다.

n  조직 간의 경계를 허무는 일을 하거나 그것을 완화하는 조치를 취한다. 즉 BORDERLESS 운동이나,  TRANS ORGANIZATION 즉 수직적 조직에서 횡적 요소를 도입한다.

 

2.     효과가 많이 나는 일에 집중한다.

n  세상에는 20의 일로 80의 효과가 나는 일이 있고, 80의 일로 20의 효과가 나는 일이 있다. 효과가 많이 나는 일에 집중한다.

n  회사에서는 이익이 많이 나는 선종과 많이 짓는 선종에 개선 활동을 집중한다.

n  설계라면 영향이 가장 많이 가는 구조나 설계 Practice의 혁신에 집중한다.

n  설계 자체의 생산성을 올리려면 설계자가 가장 많이 시간과 기간을 쓰는 일에 개선을 집중한다.

n  자재비는 가장 많이 원가가 발생하는 Bulk 성 자재를 줄이거나 재료를 바꾸는 활동을 한다.

n  생산성을 올리려면 시수가 가장 많이 투입되는 부분과 기간이 가장 많이 드는 일들을 찾는 활동을 시작한다.

 

3.    학습 문화를 만든다.

n  세상은 넓다 내가 고민하는 일을 누군가가 그 해답을 내 놓았을 가능성이 매우 크다. 남의 해 놓은 것을 찾는 문화를 만들어야 한다.

n  가능한 모두들 책을 많이 읽는 분위기를 만든다. 책 속에 길이 있다. 특별히 자기 일과 관련이 없는 일에도 관심을 가질 필요가 있다.

n  한국인과 일본인들의 저서를 보면 남이 해 놓은 일을 인정하지 않고 자기 주장만 펴는 글을 쓰는 사람도 일부 있다. 무슨 영역의 일을 하든지, 남이 해 놓은 일을 인정하고 그것을 배우는 열린 마음을 가진 학습 문화가 회사의 발전의 초석이 된다.

n  한 사람이 한 일이 모두의 지식으로 남도록 지식을 공유하는 장을 만든다.

 

4.    창의력 도구를 도입하거나, 훈련시켜라.

n  사람들이 문제를 푸는데 있어서, 일반적으로 사용하고 있는 유용한 도구를 교육 시킨다.

n  일반적 기법의 예로서 VE, QC, TPM, IE, KT(케프너, 트레고), 체크 리스트 법, 희망점 열거법, 강제 결합법, 형태학적 분석법, 속성 열거법, 결점 열거법, 특성 열거법, 우발적 발상법, 고든 기법, 등등 여러 가지 기법이 있다.

n  창의적 사고 방식의 예로서 드 보너의 수평적 사고, 알트 슐러의 TRIZ, 오즈본의 BRAIN STORMING, TPS (도요타 식 사고)

n  TRIZ 같은 기법을 좀 더 사용하기 쉽도록 전산 프로그램화가 된 도구를 도입한다.

n  이런 사고의 도구들을 잘 훈련하면 매우 유용한 결과를 얻을 수가 있다. 그물이 없이 연못을 엿보지 마라.(일본 속담)

 

5.    사람들의 능력을 신뢰하라.

라인 하르크의 “위대한 기업의 조건”이라는 책에서 성공적인 경영을 위해 신뢰가 필요한 10가지 이유를 말하고 있다. 신뢰는 혁신의 가장 중요한 도구이다. 신뢰를 말하면서 미시관리를 하는 것은 한마디로 바보스러운 짓이다. 남들도 나만큼 똑똑하다고 인정하는 순간에 많은 일에서 혁신이 일어나기 시작한다.

 

n  신뢰는 기업의 가치를 높인다.

n  신뢰는 유연한 조직을 만든다.

n  신뢰는 변화에 대한 저항을 없앤다.

n  신뢰는 고객을 끌어 들인다.

n  신뢰는 시장 대응력을 높인다.

n  신뢰는 지식 공유에서 비롯된다.

n  신뢰는 창의력을 높인다.

n  신뢰는 비용을 절감시킨다.

n  신뢰는 협력을 이끌어 낸다.

n  훌륭한 리더십은 신뢰에서 나온다.

 

6.     사람들에게 여유를 만들어 주어라.

n  사람들은 아주 특별한 사람을 제외하고는 무엇인가 보람 있거나 가치가 있는 일을 하고자 하는 성향이 있다. 따라서 가능한 작업자들에게 여유를 만들어 주면 사람들은 좀 더 나은 방향으로 움직일 수 있다.

n  설계자들에게 일부 일을 외주로 한다던가 프로그램을 개발해서 일을 도와 준다던가, 하드웨어를 UP GRADE 해 준다든가 여러 가지 방법으로 그들에게 여유를 주면, 그들은 회사의 이익을 위한 무엇인가 가치 있는 일을 위해서 움직이기 시작한다.

 

7.     수평적 조직 문화를 만들라.

n  우리는 수직적 명령만 존재하는 공산 국가들이 결국 모두 비능률의 극치를 나타내고 몰락하는 것을 보았다.

n  군사 독재 국가들이 잠시는 발전하지만 곧 쇠락하는 것을 보아왔다.

n  무슨 종류의 조직이든 간에 조직원들 간의 원활한 의사 소통을 확보하지 못하면 진정한 사원들의 잠재력을 다 끌어 낼 수가 없다. 현재의 대부분의 조선소의 조직 형태는 기능 위주의 수직적 조직이다.

n  수직적 조직은 기능 간의 업무가 원활히 수행되지 않으면 지독한 조직 이기주의가 자리 잡기 쉽다. 그리고 조직원은 명령을 충실히 수행하기만 하면 되므로 머리를 쓰는 일을 중단하기 시작한다.

n  수평적 조직이라는 것은 사원들 간의 완전한 평등을 추구하는 것이다. 물론 조선소의 현실에 맞지 않는 부분이 있다. 그러나 부분적으로라도 이런 수평형 조직을 도입하고, 그 정신을 도입한다면 극적인 효과를 볼 영역도 생긴다.

 

(5) GE 의 전 회장인 잭 웰치의 “끝없는 도전과 용기”라는 자서전을 보면 그의 성공에서 혁신에 대한 개념을 배울 수 있다. (물론 일부의 생각에는 동의가 되지 않는 점도 있지만)

 

1.     학습 문화를 만들라: 그는 회장에 취임하자마자 크로톤 빌에 훌륭한 시설의 교육관을 세우고, 그곳에서 혁신의 정신을 전파해 나갔다.

 

2.     이익이 나는 곳에서 최대한 많이 얻어 내라.: 웰치는 GE CREDIT 사의 가능성을 보고, 그곳을 적극 지원하고, 후에 GE의 이익의 많은 부분을 이 회사에서 얻어 내었다.(80/20의 법칙)

 

3.     창조적 파괴를 지속하라: 웰치는 GE 사업부 중에서 1,2위를 하지 못하는 것은 매각하거나 1,2위를 할 수 있도록 독려했다.

 

4.     시장을 정의하라: 시장에서 1,2위를 지시하게 되자 사업부들은 시장을 좁게 정의하고 그곳에서 시장 점유율이 높은 것으로 만족했다. 그러자 웰치는 사업의 영역을 확대 해석해서 시장 점유율이 10% 이하로 정의되도록 바꾸었다.

 

 

5.     품질에 주의하라: 6시그마 운동을 일으켜서, 품질에 의한 손실과 재 작업을 없애고 소비자의 만족도를 높였다.

 

6.     조직의 경계를 허물라: BORDERLESS 운동을 벌려서 조직 이기주의에 의한 비능률과 관료 주의를 없애서, 회사의 경쟁력을 높였다.

 

7.     BEST PRACTICE BENCH MARKING하라. 그는 캐나다의 한 공장이 효율이 높은 것을 발견하고, 관리자 200명을 6개월 간 파견해서, 철저히 그 이유를 찾아 와서, 그 BEST PRACTICE를 타사에 적용 시킴으로써 공정을 90% 단축하고, 품질 향상을 가져왔다. 그는 크로톤 빌의 교육 과정에 BEST PRACTICE BENCH MARKING을 필수 과정으로 도입해서 이 기법을 전파했다.(설계자 중에서 오작이 없이, 단 기간에 일을 마치는 사람. 탁월한 능률을 내는 회사 내의 조직, 타사의 훌륭한 작업자 등 많은 응용 사례를 발견할 수 있다.)

 

8.     전산 거래를 도입하라.: 자재 구입을 전산 입찰 화함으로써 구매 기간 단축과 비용절감을 가져옴

 

9.     끝으로 그의 가장 훌륭한 점은 최고의 인재를 알아 보는 눈이 있었다는 점이다.

 

(6) 도요타 방식

 

1.     도요타를 수십만 명이 방문하고, 그것을 BENCH MARKING 했지만, 그 시스템을 성공적으로 도입한 회사는 1% 미만이다. 이러한 결과는 도요타가 생산에 적용한 JIT, 간판, 안돈, 5S, 자동화, 다공정 담당, 평준화, FOOL PROOF, 낭비의 발견 등 외형적인 모습만 보았지, 도요타 방식이 하나의 문화이고 철학이라는 것을 알지 못했기 때문이다.

 

2.     진정한 혁신은 조직의 개개인이 하나의 혁신 인으로 살아갈 수 있도록 혁신의 문화가 정착되게 하는 것이다. GE의 잭 웰치나 IBM의 루 거스너와 같이 걸출한 인물의 리더십을 통해서 혁신이 이뤄지면 그 사람이 없어진 후에는 다시 전의 모습으로 돌아갈 가능성이 크다.

 

3.     조직인 개개인이 혁신 자체를 즐기는 자기 목적적(AUTOTELIC) 삶을 살 수 있도록 하는 것이야 말로 혁신의 최종 목표가 되어야 한다.

 

(7) 설계 기술자들의 혁신 추진 예

 

1.     설계인들이 자기가 가장 많이 사용하는 도구인 전산 프로그램을 제대로 사용하는 지 점검한다. 도구는 훈련에 따라서 두 배는 쉽게 능률을 올릴 수가 있다. 전체 교육이 아닌 맞춤식 교육을 APPLICATION 별로 집중 훈련을 행한다.

 

2.     설계자들 중에 탁월한 능률을 올리는 개인, 과, 부서를 BENCH MAKRING해서 BEST PRACTICE를 발굴한다.

 

3.     가장 많이 사용하는 명령어를 집중 개발한다. 일년에 한 번 쓰는 명령어를 바꾸기 위해 시간을 쓰지 않는다.

 

4.     시중에서 좋은 보조 도구를 찾아낸다.

 

5.     가능한 SOFTWARE가 아닌 HARDWARD SOLUTION을 찾아 낸다. 이것은 탁월한 효과가 있다.

 

6.     설계자들이 오류를 범하지 않도록, 정신 교육이 아닌 시스템적인 오류 방지 방안(FOOL PROOF)

 

7.     RUNTIME이 많이 걸리는 명령어에 대한 하드웨어, 소프트 웨어 투자를 하라.

 

8.     프로그램이 단순히 도면을 그리는 도구가 아니라 생산과 연동된다는 점에 주의하라. 그런 기능들을 찾아내라.

 

9.     신입 사원들을 면담하라. 그들이 전산에 관한 감각을 더 가지고 있다. 그들이 많이 즐겼던 오락 게임 경험을 활용할 방안을 생각해 보라.

 

    결론:

 

우리 조선인은 이제 생존을 위해서 혁신하지 않을 수 없는 벼랑에 서 있다. 모두들 혁신이 조직과 삶 속에서 뿌리 내릴 수 있도록 지나간 문화를 혁신의 문화로 대치해서, 앞으로 100 년 후에도 조선업이 이 땅에서 선망 받는 직업이 되도록 하자! 혁신이란 고객 우선, 품질 우선, 안전 우선과 종업원 우선의 생각 위에 어느 한 부분이 아니라 유기체적으로 일을 파악하여, 전체의 과정을 바꾸어 나가는 것이다. 그것은 다르게 하는 것이고, 다르게 생각하기 시작하는 것이다. 신뢰를 기반으로 하지 않고는 혁신이 이뤄질 수가 없다.

 

참고 문헌

 

1.     로저 본 외흐:  Creative thinking