혁신리더의 필수덕목 6 (완결편): 솔선수범의 습관
완벽한 설득력과 솔선수범
설득력 있는 일방적 언어구사도 중요하지만 설득이 완전하지 못할 때 즉, 멤버들의 이해가 부족할 경우 같은 내용을 되풀이해서 논의할 필요가 있다. 그런 반복 속에서 문제의 본질과 해결책이 보일 수 있기 때문이다. 그리고 일방적 방향의 설득에는 오해가 발생하기 쉽기 때문에 관련된 많은 대화를 부담 없이 서로 주고받을 필요가 있다.
설득력은 설득자의 정열과 언어가 일차로 기능을 발휘하고 그 다음으로 솔선수범의 행동이 완성시켜 줄 수 있다. 그러나 불완전한 설득상태에서 바람직하지 않은 행동까지 가미될 때 과연 조직 속에서 어떤 불행한 일이 벌어지는 가에 대한 사례를 하나 살펴보기로 한다.
2차 세계대전의 조지 패튼 장군은 전차부대사령관의 맹장으로 알려져 있다. 패튼 장군은 사병들이 포화 속의 전쟁터를 피해 전쟁공포증으로 야전병원에 앉아 있는 것을 발견하면 여지없이 화를 내고 그곳에서 병사를 몰아낸다.
이탈리아의 시실리 섬을 탈환할 때 자신의 무리한 작전으로 많은 부상병이 발생하자 야전병원을 방문해서 위로하던 중 어느 사병이 몸이 성한 채로 공포증으로 인해 구석에 앉아 있는 것을 발견했다. 패튼은 그 병사의 따귀를 때리며 총살을 시키겠다며 화를 내고는 최전방으로 전출 시키라는 명령과 함께 그 병사를 밖으로 내쫓아버렸다.
야전병원에서 그 광경을 지켜본 군의관과 간호병들 그리고 동료 부상병들이 총사령관에게 탄원을 올리게 되었다. 연일 매스컴에서도 불쾌한 반응을 보였다. 아이젠하워 총사령관은 일주일 후 전문을 보내 패튼 장군으로 하여금 해당 부대 전원 앞에서 공개적인 사과를 하라고 명령하였다.
이에 패튼 장군은 명령을 철저히 준수하는 군인으로서 자신의 뜻을 몰라주는 병사들의 심정을 원망하면서도 명령을 수행할 수밖에 없었다. 공개적으로 부대 전원을 앞에 세운 채로 사과를 하게 된 것이다.
아무리 리더의 뜻이 바르고 용기를 부하들에게 심어주는 행동이었다고 해도 많은 멤버들을 동시에 설득하기에는 부족했던 행동이었다.
사실 패튼 장군이 사병을 구타한 상황은 개인적 행동에서의 터프한 일면을 보여준 것에 불과하고 어느 면에서는 일선에서 죽음을 각오하고 싸우는 다른 병사들의 사기를 감안한다면 필요한 행동이기도 했다.
사실 전장에서 죽고 싶은 사람이 어디 있겠는가. 만약 그대로 둔다고 할 때 많은 사병들이 공포증을 호소하며 야전병원에 쭈그리고 앉아 있는 일은 있을 수 없다고 누가 보장하겠는가.
이렇게 본의가 오해로 변질될 때는 오해를 줄이고 이해를 늘려 나가기 위해서 활발한 만남과 대화를 위한 노력이 필요하다. 언어로 부족하다고 느낄 때는 결국 궁극적 납득을 위해서 장군의 직접적 사과라는 실천행동을 직접 할 필요도 있다. 그러기에 아이젠하워의 결정은 결국 훌륭한 장군도 잃지 않고 비등한 여론의 몰이도 비켜나가는 현명한 것이었다. 똑같은 군인이라도 선진국의 리더들은 훨씬 달랐던 것 같다.
서로간의 납득이라는 목표를 잊고 일방통행의 설득만 주로 하는 무능력한 리더들도 자주 목격할 수 있다. 그리고 일방적 설득 이후에 이해를 더하기 위해 대화를 한다 해도 상대방의 말을 중간에서 자르기 일쑤고 무시하려 든다.
남의 말을 중간에서 자른다는 것은 상대방의 말에 전혀 관심이 없거나 상대방 생각에는 가치를 두지 않는 경향이 짙은 것이다. 그리고 리더 자신의 말이 상대방 말보다 훨씬 중요함을 강조만 하는 스타일에 불과하다. 멤버들이 속으로 적대적 감정을 품는 것은 당연한 일일지도 모른다.
이렇듯 완벽한 설득이란 매우 어려운 것으로서 리더의 의지를 멤버들에게 올바로 전달될 수 있는 가능한 방법은 모두 동원될 필요가 있다. 그 중에 가장 유효한 것이 지속적인 대화방식이고 종국에는 거울이 되는 행동뿐일 것이다.
말 보다는 행동의 요구
가끔 말보다는 간접적인 시사를 주는 행동이나 광경연출이 오히려 부담이 적을 때가 많다. 말로써의 전달은 일시에 많은 사람이 듣는다는 이점과 언제나 행동보다는 대담한 내용이 될 수는 있으나 정확히 받아들인다고는 보장 받지 못한다.
따라서 간접적인 행동이나 현상을 직접 일으킴으로써 멤버들이 이해를 더 빨리 할 수 있도록 하는 분위기를 만드는 일도 많다. 그리고 말로 인해 본의 아니게 줄 수 있는 상대에 대한 심리적 부작용도 없이 리더 자신의 주장을 입증할 수 있는 장점도 있다.
말이란 듣는 사람의 기분에 따라 해석하게 마련이기 때문에 말하는 이의 의도와는 다른 방향으로 전달될 수 있다. 사람들은 간혹 생각을 전달하는 어투가 마음에 들지 않는다는 이유로 그 생각에 반대할 때가 있다고 철학자 니체는 경고했다.
말에 비해 직접적 행동이 더 큰 영향력을 미치는 것은 멤버들이 리더의 단순한 말의 테크닉보다는 언행일치 여부에 더 민감하기 때문이다.
리더에 대한 존경심은 리더가 무엇이 옳은지를 파악해 그대로 실천하는 일면을 보여줄 때 비로소 생겨난다. 말과 행동력이 동시에 갖춰질 때 리더에 대한 믿음이 두터워져서 멤버들의 행동변화가 일어난다.
피터 드러커는 모든 성공한 사람들을 묶어주는 공통점이 결정과 실행 사이의 간격을 아주 좁게 유지하는 능력이라고 제시했다.
그러나 그것이 어려운 이유는 리더가 심신을 동시에 사용해야 하는 적극성이 필요해서 보통의 의지로는 수행되지 않는다. 오죽했으면 이태리의 격언에 말과 행동 사이에는 바다가 있다라고 하는 말이 있겠는가.
중국의 옛말에 담장이 얇으면 쉽게 무너지고 비단이 얇으면 쉽게 찢어지고 또 그릇이 얇으면 쉽게 깨지며 술이 얇으면 쉽게 시어 버린다는 얘기가 있듯이 리더의 신망을 쉽게 무너뜨리지 않고 오히려 두텁게 하려면 역시 말과 솔선수범의 행동을 동시에 펼칠 필요가 있다.
리더가 생각할 때 본인의 뜻이 아래로 관철이 잘 안 되어서 피곤을 느낄 때면 자신의 행동력이 부족했음을 깨달아야 한다. 노 나라 공자도 말만 무성하고 실천은 빈약한 사람을 일컬어 소인이라고 칭했다. 풋내기는 입만 놀리지만 백전노장은 단도직입적인 행동을 보이는 것이 다르다.
말에 의한 가치관은 관념적 가치관으로 볼 수 있지만 행위에 나타난 가치관은 실천적 가치관의 산물로서 더 중요하게 여겨진다. 대개 멤버들을 완전히 끌어들이지 못하는 리더들의 특징은 자신이 알고 있다고 보는 지식을 단지 정보전달 중심의 말로서 역할을 다했다고 생각하고 본인이 직접 실행을 하지 않는다.
행동이 없는 리더에게는 멤버들조차도 행동에 옮기지 않은 채로 ‘나도 다 알고 있다’라는 표현으로 대항한다. 이 말은 허상에 불과하다. 이는 본인과 리더의 능력 차이를 인정하지 않으려는 도전적 행동에 불과한 것이다. 오히려 알고 있다고 말할 수 있으려면 반드시 실천도 가능해야 한다. 그래야 자신의 말에 힘을 실을 수 있는 것이다.
따라서 리더들은 보이지 않는 것은 잘 믿지 않는 인간의 속성을 속히 깨달아 말의 진의를 행동으로 보여주어 실체적인 형태로 갖추어 주면 비로소 멤버들의 신뢰를 한 몸에 받을 수 있게 된다. 철학자 아우구스티누스는 리더가 멤버들에게 뭔가 불을 붙이고자 한다면 본인 안에 이미 그것이 불타고 있어야 가능하다고 믿었다.
행동을 주저하는 리더가 느껴야 할 점은 자신감에 찬 뛰어난 리더들이 오로지 자신감만으로 결정과 행동을 보여주는 것이 아니라 평범한 일들에서 자주 행동으로 옮기다 보니 자신감을 갖게 된 것임을 깨달아야 한다.
리더들은 멤버들에 대한 완벽한 설득작업에 주저하지 말고 또한 행동으로 보여주는데 망설임이 없어야 한다. 작가이면서 기업가이기도 한 미국의 막스 디 프리는 회사의 공공결속과 공동가치의 기본을 전달하는 가장 좋은 방법은 오로지 행동이라고 주장했다.