혁신리더 필수 덕목 3 : 내가 맨 앞에서 실천

혁신리더 필수 덕목 3 : 내가 맨 앞에서 실천

리더는 편안함을 피한다

리더 스스로가 변화에 무감각해지는 함정에 빠지는 경우를 자주 목격한다. 리더가 된 이후에 요구되는 능력이나 일을 추진하는 방법은 실무자 입장일 때와는 사뭇 다르다. 시대에 따라 리더의 업무내용은 변해가기 마련인데도 본인은 줄곧 과거에 자기가 경험한 성공체험만을 고집하는 데에 문제가 있다. 성공체험으로 굳어진 경험적 상식이 의식의 변화를 가로막는 것이다. 실적이 있는 리더가 오히려 회사에 악영향을 줄 수도 있다는 얘기가 된다.

그런 현상이 자주 일어나는 것은 시대적 환경이 변화했음에도 불구하고 리더 자신이 보유한 성공체험을 예전과 같이 그대로 기계적으로 적용하고 있기 때문이다. 또한 사고나 행동에 변화를 주면 반드시 따르게 되는 불편함을 감수하지 않으려는 태도에서 발생한다.

영국의 철학자 버틀란트 러셀은 진보란 낡은 고민들을 새로운 고민들로 교환하는 것이라고 강조한다. 역시 극작가 괴테도 낡은 오류만큼 새로운 진리에 해로운 것은 없다고 하면서 과거의 성공체험을 과감히 버릴 것을 조언했다.

특정 업종에서 성공한 CEO가 다른 업종의 기업에 스카우트되어 그곳에서도 과거 못지않은 업적을 이루었다는 소식을 접하기란 좀처럼 힘든 이유가 여기에 있다.

목표의식이 강한 리더는 변화에 동반된 불편함 정도는 목표달성이라는 희망으로 거의 감내해 낼 수 있다. 목표달성에 대한 기대감보다 현재의 작은 불편함이 더 커 보이는 이유는 리더 자신이 목표달성에 관심이 적거나 자신감이 없기 때문이다.

일상적인 조직 내에서 각자가 변화하기 위해서는 일정한 불편을 감수하면 과감한 행동도 가능한 것을 편하고자 애쓰기 때문에 일체의 변화가 일어나지 않는다.

미국의 항공업계 중에서도 불경기와 관계없이 지속적으로 흑자를 내는 기업이 사우스웨스트 항공사로 알려져 있다. 목표를 위해서는 모든 수단과 방법은 다 동원될 수 있고 기존의 방법론은 철저히 무시될 수도 있다는 원칙을 갖는 회사다. 따라서 과거의 성공경험에 머무르는 게으른 직원은 발을 붙일 수 없는 회사다.

타 항공사에서는 도입하기를 주저하는 과감한 방법들을 이 항공사의 직원들은 경영자로부터 말단직원에 이르기까지 철저하게 발휘한다. 경영자의 사례와 일선직원의 대표적인 사례를 들어보기로 한다.

사우스웨스트 항공사의 경영모토는 ‘사원을 위한 회사’로 알려져 있다. 대부분의 기업이 최종고객을 목표로 활동한다는 원론에 머물지만 이 회사는 서비스업이라는 특성을 살려 서비스의 주체가 되는 사원을 만족시켜야 그 직원이 최종고객에게 최선의 서비스를 제공한다는 독자적인 원리를 찾아냈다.

동시에 낭비가 되는 모든 것들은 어떠한 수단을 동원해서라도 제거하는 철학으로 경영을 진두지휘하는 훌륭한 리더가 사장의 자리에 있기도 했다.

낮에 운영하는 비행기들은 다른 항공사보다 체류장에 머무는 시간을 짧게 하여 가동율을 높일 필요성이 있었다. 이를 위한 방법으로 고객들이 내리고 타는 간격을 줄이기 위해 필요한 것이 기내 청소시간의 단축이다. 기내 청소를 단축시키기 위해서는 동시에 많은 사람의 투입이 필요했지만 그 역할의 일부를 기내 승무원들이 동참해서 하기 때문에 어려움 없이 성공시켰다.

장거리를 운영하는 비행기는 야간에 장시간 체류할 때 기내청소를 실행한다. 전문 청소 요원들이 일을 하던 중 잠시 휴식시간을 가질 때 어떤 신사가 이들 앞에 나타나 수고를 격려해 주면서 간단한 야식을 직접 사서 들고 와 잠시 허기를 메우는 시간을 가졌다. 직원들은 비로소 그 때 그 사람이 사장이라는 것을 알아챘다. 사원을 진정으로 대접해주는 경영자임을 말단 직원들은 다시 확인할 수 있었다.

휴식시간을 마치고 직원들이 청소도구를 추스를 때 사장이 갑자기 앞치마를 하나 짚어 들어 허리춤에 끈을 동여매고 있는 것이었다. 사원들이 놀라 왜 그러냐고 묻자 사장은 빗자루를 들면서 같이 청소하고 싶다는 말을 하고는 먼저 기내의 후미를 향해 걷기 시작했다.

이른 새벽에 빗자루를 들고 기내청소를 하는 경영자로서의 자그마한 불편이 있었을 것이고 직원들에게는 사장이 직접 청소를 같이 한다는 심리적인 불편함이 있을 것이라고 생각하겠지만 그들 모두는 즐거움으로 그 시간을 함께 한 것뿐이다. 불편함을 즐거움으로 바꾸는 능력자들인 것이다.

일반적인 최고경영자의 생각으로는 감히 생각조차 못하거니와 그런 불편함을 흡수할 경영자도 드문 것이 사실이다. 작은 집단의 리더만 되어도 불편하고 귀찮은 수단은 피하려고 하는 사람들에게는 전설처럼 여겨질 일이다.

기본능력과 품성 갖추기

많은 기업들이 실천경영의 기치를 내걸고 중간리더 들에게 넓은 재량권을 주는 자율경영의 방향으로 전환하고 있다. 이런 새로운 조건 하에서 각 리더들은 열정적으로 구성원들을 이끌기는 하지만 결과에서는 만족스럽지 못한 일이 가끔 벌어지곤 한다.

그런 불만스러운 결과가 나온 것은 원초적으로 활동의 목적과 목표의식이 부족한 전형적인 이유였거나 혹은 리더가 구성원들의 자주성을 살리지 못하고 명령형태로 일관했을 수도 있기 때문이다.

또 다른 원인으로는 중간과정에서의 평가를 게을리해서 진행방향의 위치를 상실했을 수도 있고, 구성원들의 활동을 활성화시키거나 지속적으로 유지시킬 수 있는 방법을 강구하지 못한 채 시간을 보낸 리더의 책임이 있을 수가 있다.

이렇듯 자유도가 높은 자율경영 아래에서는 리더로서의 기본능력이나 자질이 관권이 된다. 즉 목표의식, 자율성 확보, 진도 평가능력, 개선 능력의 네 가지 기본분야에 취약하면 아무리 좋은 환경 하에서도 역량발휘가 어렵다.

또한 인격적인 자질 면에서도 부족하면 실패의 가능성이 많다. 특히 자율체계 하에서 리더로서 뛰어나야 할 분야는 문제를 파악하는 능력이다. 그것도 순수하게 파악할 수 있어야 한다. 그런데 문제파악능력이 기대수준에 못 미치는 리더가 많은 것은 인격적인 완성도에 문제가 있기 때문이다.

완성도를 가로막는 요인은 대표적으로 고정관념의 고수, 실패할 경우의 두려움, 타인의 배척심리, 책임기피와 같은 네 가지 형태로 볼 수 있다.

심리적으로 현 상태를 바꾸고 싶지 않은 고정관념이 강하거나 실패의 두려움으로 자신 있는 활동을 추진하지 못하는 모습을 보이는 리더는 기본적 자질 면에서 목표달성을 이끌 책임자의 적격자라 보기 힘들다. 겁이 많은 것도 문제지만 남의 생각에는 좀처럼 따르기 싫어하는 습성과 결과에 대한 책임을 되도록 피하고 싶은 성향도 리더로서 부적격한 사유에 해당한다.

리더 입장에 있는 많은 이들이 이런 성향들을 없애기 위해 자기계발을 서두른다. 그러나 계발시키려는 근본 의도가 스스로의 품성을 바꿔보려는 노력으로 연결되어야 바람직한 것임을 알고 있으면서도 단지 지식의 습득에 지나지 않는 결과가 됨에 따라 많은 고민들을 하게 된다.

크게 생각하지 말고 작은 실천이라도 하나씩 경험해 보는 것이 필요하다. 자신감은 실천에서 오는 것이지 지식으로부터 온다고는 보지 않는다. 리더의 품성은 실천에 의해 저절로 형성될 것이다.

리더들이 가장 많이 마주치게 되는 업무의 사안 검토에서부터 실천을 해볼 것을 권한다. 동일한 문제에 마주쳤어도 사안을 검토하는 리더의 태도에는 대표적으로 두 방향으로 나누어진다. 하나는 변혁형의 리더로서 무엇을 위해 이 일을 해야 하는지, 목적은 무엇인지, 또 중요한 것은 무엇인지 하는 공격적 검토를 하는데 반해 관리형의 리더는 왜 이런 일이 발생했는지, 이것을 한다면 어떤 결과가 초래되는지 하는 방어적이고 불필요한 검토만을 일삼게 된다.

현실만을 평가하기에 급급해서 ‘왜 그렇지?’를 중심으로 따져보기 만을 하는 사람보다는, 이제까지 없었던 일에 대해 ‘왜 안 된다는 거지?’를 고민할 줄 아는 리더가 자그마한 실천도 가능할 것이다.

자신은 어떤 유형의 리더로서 사안을 검토하는 습성을 갖고 있는지 잘 살펴보아 변화를 겁내지 않는 변화 주도형 능력자로의 탈바꿈을 꾀할 필요가 있다. 현재고수의 수동형 리더라는 자괴지심을 탈출하는 순간이 될 것이다.

미국 작가인 클리포드 핀초는 대기업이 각별히 혁신적이라면 거기에는 언제나 형식적인 시스템을 피해가거나 거부하는 소수의 독립적인 주동자 그룹이 반드시 존재한다고 믿고 있다.