맥킨지식 논리적 사고와 구성의 기술 / 맥킨지의 커뮤니케이션 방식

맥킨지식 논리적 사고와 구성의 기술

 

옛날 그리스시대에 유명한 철학자들은 논리적 사고 위에 자신들의 주장을 이해시키려고 끊임없이 논쟁을 벌였다.

문명은 이러한 논리적 바탕 위에 형성되었고 계속 이어지고 있다.

오늘날도 마찬가지다.

논리적 사고에 기반을 둔 학문을 배우고 이를 응용하고 있다.

우리 조상님들도  “말 한마디로 천냥 빚을 갚는다.” 라고 하여 논리적 사고를 중시한 흔적이 보인다.

타당한 근거를 제시하여 상대방을 설득하면 천냥이나 되는 어마어마한 빚도 탕진할 수 있다니... 조금 과장이 들어있긴 하지만 오랫동안 이러한 사고방식이 보편화 되어 있음을 증명하는 것이라 생각해 볼 수 있다.

 현재의 일상으로 돌아와 보자.

동료들과 대화하고 직장에서 보고서를 쓰거나 업무를 처리하고, 상사나 부하들과 회의를 하고, 거래처 사람들과 만나서 사업에 관한 이야기를 할 때 등 등 대부분의 생활이 의사전달을 통해서 이루어지고 있다.

다시 말하면, 업무 또는 사교적인 모임에서조차 정확한 의사전달이 목적달성을 위한 Key가 된다.

주변의 많은 동료들 중에서 빠른 시간에 정확하게 자기의 의사를 전달하고, 거의 매번 이야기의 주도권을 잡으며, 회의 결과도 거의 자신 의도한 대로 끌고 가는 그런 사람이 있다. 반면, 아무리 생각해도 나의 주장이 맞는데 회의 석상에서 잘 먹혀 들지는 않고, 내가 의도했던 바를 거의 이야기 하지 못하고 엉뚱한 결론으로 돌아가 버리는 경험을 종종 한다.

왜 그럴까? 해답은 바로 논리력의 차이 때문이다.

자신의 뜻을 경제적으로 정확하게 전달하는데 논리(logic)는 필수다.

오늘날 올바른 목적달성을 위해서 논리는 너무나 중요하다.

 

신속·정확한 메시지 전달이 성패를 좌우하는 비즈니스의 세계에서 논리는 더욱 중요하다. 어떤 사람이 업무를 이해하고 처리하는 능력이 뛰어나다 하더라도 그가 일한 결과를 다른 사람에게 명확하게 전달하지 못한다면 혼자만의 성과일 뿐 조직에 도움이 될 수 있는 성과가 되기는 어렵다.

 "논리"하면 대부분은 아마도 연역법, 귀납법 그리고 수필 등에서 적용하는 ‘기승전결’ 등을 먼저 떠 올릴 것이다.

이런 논리적 전개방법은 ‘철학원론’에서 배웠던 것들로 왠지 공허한 느낌이 든다.

이러한 원론적인 논리적인 표현 방법은 누구나 쉽게 접근하기에는 한계가 있는 듯 하였다. 많은 연습과 학습을 하여야만 실제 사용할 수 있는 방법이다.

 

보고서 작업을 하거나 상대방에게 뭔가를 이해시켜야 하는 많은 사람들은 "좀 더 쉽게 논리적으로 표현할 수 있는 방법은 없을까?"라고 한 번쯤은 고민해 봤을 것이다.

이런 고민을 해 봤던 사람들에게 논리적 표현방식을 교과서처럼 정리한 한 권의 책을 소개하고자 한다.

 이 책은 어렵게 생각하던 논리적 표현방식을 맥킨지식 표현방법을 통해서 쉽게 전개할 수 있는 논리적 표현의 技術(skill)을 정리하였다.

 톰 피터스가 맥킨지를 '세계최강의 지식상인"이라고 언급하였듯이 맥킨지는 오랫동안 축적된 전문적 지식과 함께 그 지식을 적절하게 전달하여 원하는 결과를 이끌어 내기로 유명하다.

 

그들은 비즈니스 세계에서 가장 중요한 것은 그 일을 수행한 것 보다는 '그 결과를 정확하게 전달하는 것'이라고 생각하기 때문에 맥킨지의 보고서는 고객이 이해하기 쉽고 설득력이 있기로 유명하다.

 신속·정확한 메시지 전달이 성패를 좌우하는 비즈니스의 세계에서 논리는 더욱 중요하다. 어떤 사람이 업무를 이해하고 처리하는 능력이 뛰어나다 하더라도 그가 일한 결과를 다른 사람에게 명확하게 전달하지 못한다면 혼자만의 성과일 뿐 조직에 도움이 될 수 있는 성과가 되기는 어렵다.

  

맥킨지가 이러한 명성을 쌓을 수 있었던 것은 수 많은 각 분야의 지식 전문가들과 함께 "커뮤니케이션 스페셜리스트"라고 불리는 논리 전문가들을 적절하게 운영한 결과다.

그리고 이들 논리 전문가들에 의해서 그들만의 논리적 표현방법이 "맥킨지식 논리"로 구축되어 있다.

맥킨지는 이러한 논리 전문가들을 통하여 자신들의 보고서의 전문성에 논리력을 추가하고 있다. 이들 논리 전문가의 손끝을 거쳐 나간 보고서는 고객들이 훨씬 이해하기 쉽고 공감할 수 있게 된다. 이들의 관점은 "보고서를 어떻게 하면 고객들이 알기 쉽고 타당하게 만들 수 있을까"이기 때문이다.  

 이 책의 저자인 "테루야 하나코"와 "오카다 헤이코"는 오랫동안 논리적 보고서를 직접 작성한 이 분야의 전문가들이다. 맥킨지에서 컨설턴트가 아닌 커뮤니케이션 스페셜리스트로서 10년 이상 맥킨지의 보고서를 작성했다.

 저자들은 자신들의 경험을 바탕으로 소위 "맥킨지식 논리체계"를 정리하였다.

 맥킨지式은 먼저 보고서를 작성하는 의도(자세)부터 새롭게 정의하고 있다.

보고서를 쓰는 것은 고객(보고서를 원하는 사람)의 질문(의문)에 대한 답변을 하는 과정이라고 정의를 내린다.

즉 자신의 입장에서 주관대로 보고서를 쓰는 것이 아니라 고객(상대방)의 입장에서 고객이 수긍할 수 있도록 보고서를 쓰는 관점의 전환을 우선시하고 있다.

고객만족의 사고가 보고서 작성에도 그대로 적용됨을 알 수 있다.

그리고 나서 보고서를 작성하고 정리하는 사고의 틀은 「MECE, So What?/Why So?」이 전부다.

 

MECE란 "Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive"의 첫 문자를 따서 만든 맥킨지식 표현인데, 한글로 번역하면 "어떤 사항과 개념을 중복 없이, 그리고 전체로서 누락 없는 부분집합으로 파악하는 것"이라고 할 수 있다.

설득력이 없는 답변의 공통적인 결함은 전달하려는 이야기 속에 중복·누락·착오가 있어 실제 중요한 내용은 빠뜨리고 중요하지 않은 것만 강조하여 몇 번이고 반복하는 경향이 있다.

이런 증상은 전달하려는 내용이 혼란스러운 상태로 정리되지 않았기 때문인데, 이로 인해 전혀 엉뚱한 방향으로 의사전달이 되는 경우도 많이 있다.

MECE는 이런 오류를 극복하기 위해서 분석하려는 현상이나 보고서의 내용을 일목요연하게 정리하는 방법이다.

 그리고 “So What?”과 “Why So?”는 항상 함께 다니는 개념으로 MECE 현상을 정리한 후 "그래서 뭐?"하고 결론을 내는 과정이 "So What?"이고 반대로 결론을 가지고 MECE 를 역으로 추론하는 과정이 "왜 그런데?"라고 하는 "Why So?"이다.

논리적 전개의 순서는 먼저 현상을 MECE로 정리하고 결론을 도출할 때 "So What?"하여서 결론을 이끌어 낸다.

만약 이러한 결론이 현상에서 제대로 도출되었다면 결론을 바탕으로 "Why So?" 해 보면 현상의 MECE가 답변이 될 수 있는 관계가 되어야 한다.

따라서 "So What?"과 "Why So?"는 현상과 결론과의 관계에서 상호 답변이 될 수 있는 질문 관계를 유지하고 있어야 한다.

 대화는 항상 상대방이 있기 마련이다.

그리고 정보를 전달받는 사람은 전달하는 사람보다 정보량이 부족한 것이 당연하다.

정보 수취자가 전달자로부터 어떤 내용의 결과만을 브리핑 받을 때 잘 이해가 안 가면 “Why So?”하고 질문을 한다.

그러면 그 이유를 상세하게 설명하여야 답변이 될 수 있다.

반대로 이러한 이유에 대해 상세한 설명이 있고 나서 “그래서 뭐가 어쨌다는 거지(결론이 뭐지)?”라고 반문할 수도 있다.

이러한 상황을 예측하여 과정과 결과를 “So What?"과 "Why So?"의 관계가 될 수 있도록 미리 정리하여 정보를 보고받는 수취자가 의문이 들지 않도록 하게 하는 것이 맥킨지식 논리체계의 핵심이다.

물론 현상을 중복과 누락 없이 정리하는 MECE가 논리전개의 출발점으로 가장 중요한 첫발임을 잊어서는 안된다

 

이 책의 구성은 크게 3부분으로 구분되어 있다.

 제 1부에서는 논리적 전개의 필요성에 대해서 언급하고 있다.

일상의 업무가 모두 논리적 대화로 구성되고 논리적 바탕에 의해 정확한 목표달성이

가능함을 강조하고 있다.

 제 2부에서는 논리적 사고방법에 대해서, 3부에서는 보고서를 논리적으로 구성하는 기술에 대해 정리하고 있다.

2부와 3부는 마치 교과서처럼 정리되어 있다.

MECE를 만드는 방법 및 실전에 사용할 수 있는 몇 가지 기준 그리고 그것으로부터 결론을 도출해 내는 "So What?"과 결론에서 현상을 찾아보는 "Why So?" 에 대한 상세한 설명, 그리고 이를 응용해 보는 예제 및 실전 문제 등 등.. 저자가 책의 제목에 "기술"이란 표현을 사용하였듯이 논리적 전개방식의 기술을 학습할 수 있도록 연습문제를 충실히 실어 놨다.

 이 책에서 가장 중요한 Key word는 "로지컬 커뮤니케이션"인데,

의 정의는 "논리적인 메시지를 전달함으로써 상대방을 설득하고, 자신이 생각한 반응을 상대방으로부터 끌어내는 것" 이다.

이러한 로지컬 커뮤니케이션을 위해서 맥킨지식 논리체계를 방법론으로 제시하였다.

이책의 원제목이 "로지컬 커뮤니케이션 스킬"인 이유는, 이 책이 이러한 실생활에 응용가능한 심플하고 실천적인 논리체계인 로지컬 커뮤니케이션의 실전 기술을 소개하고 있기 때문이다.

이를 技術처럼 반복하고 연습하여 익힐 수 있도록 단계별로 정리하였다.

저자는 누구나 학습과 훈련을 통해 "논리적인 전달자"가 될 수 있음을 강조하기 위해서 “技術”임을 강조하였다.

독자들이 이런 논리적 기술은 익혀서 고객과의 상거래상의 대화나 교섭, 상품 설명 등의 상황에서 뿐만 아니라 조직 내 업무상의 지시, 보고, 연락 등 간단한 커뮤니케이션에서도 즉시 활용 가능할 수 있도록 하고자 하는 것이 저자들의 집필 의도이다.

나아가 저자들은 비즈니스 세계에 입문하는 사람들을 훈련시키는 매뉴얼로써 이 책이 사용되어지기를 희망하고 있다.

 

여기에서 소개한 맥킨지식 방법이 논리적 의사전달을 위한 유일하거나 최고의 것이라고 켤코 단정할 수 없다.

이 책에서 제시한 방법 뿐만이 아니라 논리적으로 의사를 전달하는 많은 다른 방법이 있을 수 있다.

다양한 표현이나 비슷한 사례를 통해서 상대방을 설득할 수 있는 경우도 많다.

그리고 논리학 교과서에서 제시하고 있는 "귀납적 방식"이나 "연역적 방식" 등 원론적인 윮 접근법을 충실하게 익혀서 자신만의 방법론을 가지고 있는 사람들도 많이 있다.

강압에 의한 것이 아니라 대화를 통해서 신속하고 정확한 의사전달이라는 소기의 목적을 달성할 수만 있다면 누구의 것이든 그 논리적 전개방법은 옳다고 봐야 한다.  

하지만 맥킨지식 논리전개 방식이 쉽게 배울 수 있는 방법중의 하나인 것만은 분명한 것 같다.

그 동안 자신의 의사 전달에 조금 문제가 있었다고 느꼈거나 논리 전개에 자신이 없던 사람들이 한 번쯤은 접해 볼 만하다.

 

책을 덮으면서 "고객만족"에 대해 다시 한 번 생각하게 되었다.

대화를 할 때에나 보고서를 쓸 때에도 출발점은 상대방 즉 고객이 이해할 수 있도록 내용을 정리하여야 한다는 것, 즉 고객만족의 개념의 적용이 논리적 대화의 출발점이 되는 것을 보면서 진정한 고객만족의 의미를 이해하는 데 한 발 더 다가선 느낌이 들었다.

 

 

 

□ 맥킨지의 커뮤니케이션 방식

 

아무리 잘 만들어진 해결책이라도 고객이 그것을 납득하고 수용하지 않으면 아무 소용이 없다.

고객이 당신의 해결책을 받아들이게 하려면 그것을 팔아야만 한다.

이를 위해서는 잘 준비된 프리젠테이션이 필요하고 모든 팀원들 사이에 계속해서 정보가 흐를 수 있도록 내부적인 의사소통을 잘 처리해야 한다.

그리고 고객기업과 그곳에서 일하는 사람들(좋은 사람들과 나쁜 사람들)을 관리하고 함께 일을 해나가야 한다. 그렇게 해서 빛나는 해결책을 현실화시켜 변화를 만들어내는 것이다.

1. 프리젠테이션을 준비하는 법

구조화하라 -

하나의 프리젠테이션은 그것을 만든 사람이나 팀의 사고를 반영한다.

당신의 프리젠테이션이 엉성하고 혼란스러우면, 상대방은 당신의 사고 역시 엉성하고 혼란스럽다고 생각한다.

당신의 프리젠테이션이 성공하려면 분명하고 알기 쉬운 방식으로 상대방에게 논리를 전개해야 한다.

노력에는 한계수확 체감의 법칙이 있음을 기억하라 -

마지막 순간까지 보고서를 세심하게 다듬고 싶은 유혹을 뿌리쳐라.

그렇게 막판까지 몸부림치는 것이 어느 정도 선에서 마무리를 짓고 내일을 위해 편안히 자는 것보다 더 중요한지 저울질해 보라.

너무 잘하려다가 오히려 일을 그르치는 수가 있다.

사전조율이 필요하다 -

좋은 프리젠테이션을 위해서는, 보고하는 자리에서 들어보지 못했던 내용을 처음으로 듣도록

해서는 안 된다.

고객 기업의 담당자들을 회의실로 불러모으기 전에 그들과 충분히 사전 조율을 해야 한다.

 

2. 차트를 이용한 자료 제시

차트가 복잡할수록 정보 제공의 효율성은 떨어진다.

차트는 메시지를 전달하는 도구이지 예술작품이 아니다.

가능한 한 검정색과 흰색으로만 차트를 그리고 꼭 필요한 경우가 아니면 3차원적인 그래픽을 사용하지 않는다.

 ベ ? ?

그리고 차트 하나에 메시지 하나라는 기본 원칙을 고수한다.

3. 조직 내 커뮤니케이션을 다루는 법

정보가 계속 흐르게 하라 -
정보가 당신의 팀에 갖는 의미는 자동차의 엔진에 있어서 가솔린의 의미와 같다.
그 흐름을 막으면 조직이 움직일 수 없다.

당신의 팀이 적어도 프로젝트의 큰 윤곽에 대해서만큼은 알게 하라,

이 점은 특히 규모가 큰 프로젝트의 경우 더욱 중요하다.

 ? 띄 ? ?

정보가 양쪽 방향으로 흐르게 되면, 정보를 받는 팀원들은 자신들의 일이 최종 목표에
어떻게 공헌하는지, 자신들의 노력이 어떤 가치가 있는지 이해하게 된다.
반대로, 자신들이 전체에서 소외되고 있다고 느끼면, 사기가 떨어질 수밖에 없다.

아울러 당신이 팀원들에게 그때까지 상황의 진전에 따른 정보를 제공하면, 그들도 당신에게 무언가를 줄 것이다.

작업의 최일선에 있는 그들이 당신보다 벌어지고 있는 사건들에 더 가까울 수도 있다.

좋은 정보의 흐름은 문제의 즉각적인 발견과 더 빠른 기회 포착에 도움을 준다.

팀의 진척상황에 대해 늘 상사에게 알리고 보조를 같이하라-

상사를 어둠 속에 두면 그 사람이 참견하지 않을 것이라고 생각하지 말라.

당신의 상사는 모든 것이 그의 영향 아래 있음을 알 때 훨씬 더 편안함을 느낄 것이다.

상황이 통제되지 않고 있을 때, 당신은 상사에게 문제가 무엇인지 알게 해서 상사의 경험과 지식을 가능한 한 효과적으로 사용하라.

 

효과적인 메시지를 위한 세 가지 비결 -

좋은 메시지에는 세 가지 속성이 있다.

즉, 간결성, 철저함, 그리고 구조이다.
이 세 가지 모두를 당신이 보내는 모든 음성 우편, E-메일, 혹은 메모에 적용시켜라.
그러면 메시지를 효과적으로 전달할 수 있다.

늘 어깨너머를 살펴라 -

당신이 성공적인 컨설턴트가 되려면 기밀을 유지할 수 있어야 한다.

당신이 타고 있는 비행기 옆 좌석에 지금 당신이 들여다보고 있는 자료의 경쟁회사 직원이 타고

있을 수도 있다.

언제 말할 수 있고 언제 말할 수 없는지 알아야 한다.

약간은 신경과민이 되어야 한다.

4. 고객과 함께 일하기

고객이 없으면 맥킨지도 없다.

맥킨지의 진정한 계층구조는 바로 고객, 회사, 그리고 자신이다.

 ? ? ?

고객 팀과 함께 일할 때, 함께 호흡을 맞춰 일하지 않으면 결과가 절대로 좋을 수 없다.

고객팀을 자기편으로 만들어라 ?

고객팀을 우리편으로 만드는 비결은 그들의 목표를 우리의 목표와 동일시하는 것이다.

 

그들의 임무가 실패하면 맥킨지의 임무도 실패하고 맥킨지가 실패하면 그들의 임무도 실패하는 것임을 알게 해야 한다.

고객팀의 팀원들은 또한 맥킨지와 함께 일하는 것이 그들에게 좋은 경험이 될 것임도 알아야 한다. 적어도 무엇인가 배우는 기회가 될 수 있고, 그럼으로써 자신의 경력에 도움이 됨을 납득시켜야만 한다.

그들은 또 자신들의 조직에서 진정한 변화가 일어나게 만들 수 있는 기회도 갖게 되는데, 이런 경험은 대부분의 직장인들에게 흔치 않은 것이다.

 

짐이 되는 고객팀의 팀원을 다루는 법 ?

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고객팀의 모든 사람들이 당신과 같은 능력이나 목표를 가지고 있는 것은 아니다.

비협조적인 사람이나 훼방꾼은 항상 있다.

그들은 컨설팅을 원치 않는 조직내의 파벌에 속한 사람일 수도 있다.

짐이 되는 고객팀의 일원은 가능하면 교체시키는 것이 좋다.

그렇게 할 수 없다면 그들을 피해서 일하라.

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실행은 철저하게 하라 -

변화가 일어나게 하려면 많은 노력이 필요하다.

집요하게, 그리고 철저하게 시행하라.

누군가 책임을 지고 일을 추진하게 하라.

중대한 변화를 실행하려면 계획에 따라 일을 해야 한다.

그리고 실행 계획은 언제 어떤 일을 할지 구체적이어야 한다.

가능한 한 가장 구체적으로 계획을 짜라,

그리고 구체적으로 누가 책임을 지고 실행을 할지 언급하라.

사람을 제대로 고르면 실행 과정을 아주 편하게 만들 수 있다.

마감 시한을 준수하도록 하고, 꼭 필요한 경우 외에는 예외를 두어서는 안 된다.